Le Management désincarné

D’après la définition proposée par Marie-Anne Dujarier, les planneurs forment une catégorie de cadres contrôlant à distance les activités des opérationnels dans le but d’accroître les performances d’une entreprise privée ou d’une structure publique.

Ceux-ci occupent aussi bien des postes d’ingénieurs, de responsables des ressources humaines ou de contrôleur de gestion. Le paradoxe tient du fait qu’ils n’ont que peu (voir aucun) contact avec les employés dont ils organisent le travail, contrairement à un manager dit « de proximité », et n’ont très souvent aucune connaissance du cœur d’activité de l’entreprise ou de l’institution publique.

Cette position éloignée implique des aspects positifs et négatifs dans l’activité des planneurs. Elle leur permet d’avoir une vision globale des processus de fonctionnement d’une entreprise pouvant ainsi les amener à proposer des changements et des innovations auxquels les cadres travaillant en interne n’auraient pas pensé. Pour effectuer leur travail, ils s’appuient sur des études réalisées sur le secteur d’activité qu’ils ont en charge afin de récolter une quantité d’information conséquente, des rapports effectués par les opérationnels eux-mêmes et à leur imagination afin d’établir quel type de dispositif sera le plus adéquat pour l’entreprise.

Les planneurs peuvent, pour certains, en fonction du degré de responsabilité de leur poste, ne pas compter leurs heures, car leur activité leur impose d’être toujours performants et disponibles. Certains d’entre eux témoignent travailler presque tous les soirs et très souvent les week-ends, surtout s’ils sont amenés à travailler avec des partenaires étrangers. Cela s’impacte bien entendu leur vie sociale et familiale, leur santé qu’ils ont tendance à négliger. Toutefois, ce stress et ces contraintes ne les empêchent aucunement de se dire satisfaits de leur situation professionnelle.

Marie-Anne Dujarier explique que le terme « dispositif » définit la planification et l’organisation des actions qui seront menées dans une entreprise. Ceux-ci sont établis à l’extérieur de la structure par les planneurs.

L’auteure met en avant trois types de dispositifs. Les « dispositifs de finalités », qui englobent plusieurs formes de management (management par les nombres, les objectifs ou la performance…), imposent aux opérationnels des objectifs quantifiés à atteindre. Cela permet de mesurer le travail effectué selon plusieurs critères sélectifs déterminés en fonction de l’activité de l’entreprise.

Les « dispositifs de procédés » servent à ordonner les tâches et imposer une manière de les réaliser. Ils automatisent une partie de la production tout en fixant la manière dont les employés doivent procéder pour réaliser l’autre partie. Toutefois, pour que ceux-ci fonctionnent convenablement, ils doivent les utiliser exactement de la manière dont les planneurs les ont pensés. Pour cela, une participation des employés est mise en place avec un troisième type de dispositifs, les « dispositifs d’enrôlement ».

Ces trois types de dispositifs sont toutefois vivement critiqués par les travailleurs. Ils sont obligés de ne travailler que pour faire du chiffre, faisant passer au second plan le véritable cœur de leur métier.

Marie-Anne Dujarier relate les témoignages de trois assistantes sociales qui indiquent ne plus pouvoir prendre le temps de réellement aider les personnes venant les consulter et même d’échanger entre elles, car elles doivent faire un maximum de rendez-vous dans une journée pour ensuite rendre des comptes. Selon elles, ces dispositifs déjà préétablis ne prennent pas en compte la réalité du terrain, voire les entravent par des objectifs souvent irréalisables à un rythme infernal. Cela tend à déshumaniser leur travail, à instaurer une atmosphère malsaine de compétition.

S’intéressant au ressenti des planneurs, Marie-Anne Dujarier fait remarquer que ceux-ci ont également des activités établies selon les dispositifs de finalité mis en place par d’autres planneurs et qu’ils sont eux aussi très critiques vis-à-vis de ce type de management. Pour leur part, ils pointent que la performance promise est très différente de celle qu’ils perçoivent dans la réalité. L’un d’entre eux témoigne que pour optimiser la productivité dans une entreprise, il doit, dans un premier temps, la dégrader volontairement. C’est-à-dire que pour savoir ce qu’il s’y passe, il demande aux opérationnels de remplir des tableaux de statistique afin d’obtenir les renseignements nécessaires au lieu de les laisser se concentrer pleinement sur leur travail. Les planneurs se disent ensuite conscients des effets des dispositifs de procédés.

Par exemple, des responsables de la mise en place des systèmes d’information constatent que les outils qu’ils instaurent ne tiennent pas leurs promesses de performance, car ils figent la manière de travailler des employés, les amenant vers une forme de pensée unique, et standardisent l’analyse des chiffres. Un directeur des systèmes d’information ajoute que les progiciels, très coûteux, imposent de nombreuses manipulations, en plus des phases de test et de démarrage, pour un résultat très souvent décevant et qu’ils sont renouvelés à une fréquence telle que les opérationnels n’ont pas le temps de se former convenablement.

L’enquête très poussée de Marie-Anne Dujarier présente une forme de management, mis en place à travers trois formes de dispositifs très abstraits. Ceux-ci ne font guère l’unanimité, autant auprès des opérationnels qui les subissent que des cadres et des consultants qui opèrent à distance pour les mettre en place et les imposer dans le but d’améliorer les performances d’une société ou d’un service public.

Contrairement à certains ouvrages décrivant de nouvelles formes de management tel Lean Startup d’Eric Ries ou Effectuation de Philippe Silberzahn poussant les entrepreneurs vers l’innovation et l’enrichissement personnel, l’ouvrage de Dujarier montre avant tout un constat très mitigé du management mené dans beaucoup de structures privées et publiques. Certes la performance est un élément essentiel dans la vie d’une entreprise et les dispositifs présentés dans l’ouvrage peuvent aider à l’atteindre, mais à quel prix ?

Ouvrage recensé – Le management désincarné. Enquête sur les nouveaux cadres du travail, Paris, Éditions La Découverte, 2015.

De la même auteure

– L’idéal au travail, Paris, PUF, 2006. – Le travail du consommateur, Paris, La Découverte, 2008.

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