Le Jeu infini

Il existe deux sortes de jeux : les jeux finis et les jeux infinis. Les jeux finis sont disputés par des joueurs désignés et régis par des règles fixes. Ils ont toujours un début, un milieu et une fin. Les jeux infinis, au contraire, font intervenir des joueurs connus et des joueurs inconnus. Ils n’ont pas de règles précises ou admises. Le comportement des joueurs peut être gouverné par des conventions ou des lois, mais ils agissent à leur guise à l’intérieur de ces frontières. Et ils peuvent choisir de rompre les conventions : la manière dont chaque joueur choisit de jouer ne dépend que de lui et il peut en changer à tout moment, pour n’importe quelle raison.

Dans le jeu fini, il y a forcément un vainqueur. Mais l’horizon temporel des jeux infinis est infini : la notion de « victoire » n’a pas lieu d’être. Objectif principal : continuer à jouer. Dans les jeux finis, il existe un mode de calcul unique, convenu, pour distinguer le gagnant du perdant. Dans les jeux infinis, les moyens de mesure étant multiples, il n’est jamais possible de désigner un vainqueur. Les joueurs quittent la partie quand ils n’ont plus la volonté et les ressources nécessaires pour continuer à jouer.

Ces dernières décennies, l’esprit de fini est devenu la norme moderne chez les chefs d’entreprise. Nombre d’entre eux s’obstinent à se vouloir le « meilleur » ou le « numéro un ». L’une des raisons de cette donne est que la vision finie est la posture la plus facile. Notre nature humaine nous pousse à chercher des solutions immédiates aux problèmes pénibles et à préférer les succès rapides pour réaliser nos ambitions. Nous avons tendance à appréhender le monde en termes de succès et d’échecs, de gagnants et de perdants.

Les joueurs du fini redoutent toute forme de disruption, car tout ce qui relève de l’imprévisible ou du non-maîtrisable risque de bouleverser leurs plans et accroît leur risque de perte. Ils ont tendance à suivre des normes et des objectifs à court terme qui les aident à réaliser leurs buts personnels, au mépris des répercussions éventuelles. Un état d’esprit avalisé par Wall Street et enseigné dans les écoles de gestion.

Diriger dans un esprit d’infini en situation de jeu infini permet d’avancer dans une meilleure direction. Le joueur de l’infini joue pour le bien du jeu.

Dans les affaires, cela signifie regarder plus loin que le résultat net financier. Là où un joueur à l’esprit de fini s’attache principalement au profit que l’entreprise tire de la vente de ses produits, le second regarde les bénéfices procurés à ceux qui les achètent. Par ailleurs, loin de ne penser qu’à elle-même, une entreprise bâtie pour le jeu infini considère l’effet de ses décisions sur son personnel, sa collectivité, l’économie, le pays et le monde. Elle agit toujours pour le bien du jeu.

Les leaders à l’esprit d’infini savent bien qu’être « le meilleur » n’est pas un état permanent. Ils s’efforcent plutôt d’être « meilleurs », à savoir engagés dans un parcours d’amélioration où l’on progresse à force de talent et d’énergie. Ils ne se contentent pas d’opposer le « court terme » au « long terme ». « Eux savent que l’important n’est pas le prochain trimestre ou la prochaine élection mais la prochaine génération », précise l’auteur dans le prologue de l’ouvrage.

Quels qu’en soient les bénéfices, agir avec une vision de long terme, infinie, requiert un véritable effort, tant les pressions sont fortes, à l’intérieur comme à l’extérieur des entreprises, en faveur de l’esprit de fini. Tout leader désireux d’adopter un esprit d’infini doit observer cinq pratiques essentielles.

Primo, travailler à une « juste cause », c’est-à-dire à une vision précise d’un état futur qui n’existe pas encore, mais si attirant que les gens sont prêts à se battre pour contribuer à sa réalisation. Cette cause est inclusive (ouverte à tous ceux qui aimeraient contribuer), orientée service (d’abord à l’avantage des autres) et idéaliste.

Second levier : composer des équipes en confiance, où chacun sait qu’il peut exprimer sa vulnérabilité en toute sécurité face à son patron ou ses collègues. Mais aussi où les rapports humains, la fiabilité et la prise en compte des intérêts de tous priment sur la performance. « Là où la culture est faible, les gens cherchent la sécurité dans les règlements. Là où la culture est forte, les gens trouvent la sécurité dans les relations », note Simon Sinek.

Même les entreprises les plus préoccupées d’infini peuvent s’égarer, temporairement ou non, sur le chemin du fini. Des événements majeurs (introduction en Bourse, changement de dirigeant…) peuvent aussi obliger une organisation à choisir un chemin plutôt qu’un autre. La réussite peut aussi monter à la tête de certains.

« Les entreprises arrivent souvent à la croisée des chemins quand leurs dirigeants s’éprennent de leur propre légende », note l’auteur. Elles perdent alors le contact avec leur personnel et la confiance se brise. L’organisation se rigidifie alors que, pour rester dans le jeu, la flexibilité est indispensable. Ainsi, à une certaine période, le groupe Disney a dévié de sa cause infinie au profit d’ambitions plus finies comme la domination mondiale, l’augmentation de la valeur pour l’actionnaire et l’enrichissement de ses dirigeants.

Un nombre croissant de personnes disent aspirer à travailler pour une organisation guidée par un but, surtout parmi les Millenials (trentenaires) et les membres de la Génération Z (âgés d’une vingtaine d’années). Mais pour attirer durablement ces talents, les dirigeants désireux d’adopter une vision infinie doivent se diriger vers une nouvelle définition de la responsabilité de l’entreprise. Celle-ci doit remplir trois missions.

Un ouvrage à l’angle original, à mi-chemin entre management et développement personnel : la vie au sens large, et l’économie en particulier, constituent des terrains de jeu où toutes les règes ne se valent pas. Où le gagnant est celui qui mettra au premier plan l’intérêt d’autrui (salariés, clients, partenaires…) plutôt que le produit et ses ventes directes.

Ouvrage recensé – Simon Sinek, Le Jeu infini, Montreuil, Pearson France, 2020.

Du même auteur – Trouver son pourquoi. Guide pratique pour découvrir son moteur et celui de son équipe, Montreuil, Pearson France, 2018. – Les vrais leaders se servent en dernier. Pourquoi certaines équipes se serrent les coudes et d’autres pas, Montreuil, Pearson France, 2019.