L’acteur et le système

L’organisation n’est en rien un phénomène naturel ni une catégorie objective, c’est un construit social ou humain.

Les conditions d'émergence et de maintien de l'organisation sont toujours particulières. Le but de l’analyse stratégique est d’en révéler la logique interne. Les problèmes que les hommes tentent de résoudre à travers l’organisation ont des conséquences sur sa structure et les propriétés qui sont les siennes. Son fonctionnement repose sur le jeu des rapports de force et des stratégies poursuivies par chacun de ses membres. Les conflits d’intérêts, les incohérences y sont centrales. L’organisation ne contrôle pas totalement le comportement des acteurs, elle comporte des zones d’incertitude. L’interdépendance des comportements individuels crée des « effets pervers » ou « effets de système ».

Ce sont les effets inattendus, parfois aberrants sur le plan collectif d’une multitude de choix individuels autonomes qui eux sont parfaitement rationnels. Ils provoquent un écart entre les intuitions des acteurs et l’effet d’ensemble de leurs comportements.

Les membres d’une organisation, loin d’être des agents passifs, en sont des acteurs à part entière. Insister sur leur autonomie va à l'encontre de l’idée de déterminisme selon laquelle les agents seraient le jouet de forces obscures et non des sujets agissant par eux-mêmes. Michel Crozier prête aux acteurs une marge de liberté dont ils se servent pour satisfaire leurs intérêts tels qu’ils les comprennent. Ils ont toujours des raisons d’agir comme ils le font mais n’en ont pas toujours conscience.

Il revient au sociologue d’identifier les contraintes et les raisons qui les incitent à adopter tel comportement. Crozier a été marqué par la thèse de March et Simon et son concept de « rationalité limitée ». Il devine l’intérêt qu’il peut avoir pour l’analyse des organisations. La rationalité du comportement de l'acteur s'apprécie en fonction du contexte organisationnel. Interpréter son choix en termes d’objectifs clairs est insuffisant. Ceux-ci le sont rarement.

Trop souvent négligé, le pouvoir mérite pourtant d'être placé au centre de toute analyse de l'action collective. Consubstantiel aux relations humaines, il ne se limite pas aux seules relations hiérarchiques. Il intervient à chaque fois que la question de l’efficacité de l’action se pose ainsi que la coopération avec d’autres personnes.

Le pouvoir ne se possède pas. Il est relation, c’est-à-dire qu’il ne s’actualise que lorsque des individus interagissent. Le pouvoir est du côté de celui dont le comportement est imprévisible pour son partenaire. Le dominé est celui qui, dépourvu de marge de manœuvre en raison des règles qui entravent son action, est contraint d’agir dans le sens attendu. Son ascendant s’en trouve diminué. Les relations de pouvoir reposent sur l’incertitude des actions. Elles consistent donc en négociations permanentes par lesquelles l’acteur cherche à accroître la marge d’imprévisibilité de son comportement.

Les auteurs contestent la pertinence du concept de rôle qui enferme le comportement de l'individu dans un modèle défini à l'avance auquel il lui faudrait s’adapter. Ils recourent à une autre logique, qui n’est plus centrée sur des concepts comme ceux de rôle, de personne ou de structure. Ils privilégient au contraire les notions de relation, de négociation, de coopération.

Selon cette approche, le jeu devient l’instrument permettant la régularisation et à terme l’intégration de ces différents phénomènes. L’organisation par sa structure impose les règles du jeu dont dépend sa survie. Le jeu concilie liberté et contrainte. La stratégie de chacun des participants correspond au parti qu’il adopte dans le jeu. Le jeu n’impose pas les conduites à adopter mais propose un éventail de stratégies possibles dont le nombre varie. Le joueur a tout intérêt à respecter les règles afin d’opter pour une stratégie gagnante. Le choix qu’il effectue peut modifier en retour le jeu lui-même.

Les théories qui se sont emparées du changement en ont fait la conséquence d’une force extérieure à l’homme. Pour les auteurs, le changement doit être considéré comme un problème.

Ce sont les hommes qui changent, non pas individuellement, mais dans leur relation avec autrui. Le changement est systémique, c’est-à-dire relatif au système auquel il s’applique. Il ne se décide pas par décret, les acteurs doivent être associés à sa mise en œuvre. Il est essentiel que ceux-ci soient convaincus de sa nécessité.

Quel que soit le degré d’intégration d’un système, il n’en est pas moins traversé de contradictions. Agir sur une variable ne fait pas nécessairement bouger le système qui a la capacité d’absorber des incohérences. L’enjeu est d’identifier à partir de quels degrés et dans quelles conditions, des tensions peuvent provoquer l’éclatement du système. Tout changement véritable ne se produit pas en suivant une évolution graduelle mais à travers une crise. Encore faut-il que celle-ci provoque des mécanismes d’innovation et non de régression !

L’ouvrage est ambitieux puisqu’il a la prétention d’élaborer une sociologie dégagée de tout déterminisme. Mais sa réputation s’est essentiellement faite sur les implications possibles de l‘analyse stratégique pour l’étude des organisations. Il a inspiré de nombreux travaux de terrain.

Michel Crozier a constamment déploré la persistance de blocages dans la société française qui empêche toute innovation. Les obstacles ne viennent pas de la population française et de son prétendu manque d’appétence pour le changement, mais du système administratif qui gangrène toute la société.

L’ouvrage étend la portée de son analyse à la société toute entière. Celle-ci est envisagée comme une imbrication de systèmes dont on peut faire l’analyse en isolant des unités de « système d’action concret ». On peut se demander si la généralisation de la grille que propose l’analyse stratégique est pertinente. Le social n’est pas uniquement de l’organisationnel. L’acteur de l’organisation est présenté comme un stratège animé par l’esprit de calcul. Tous les acteurs semblent interchangeables, l’impasse est faite sur leurs représentations et leurs valeurs.

Ouvrage recensé

– L’acteur et le système, Les contraintes de l’action collective, Paris, Seuil, 1977.

Ouvrages de Michel Crozier

– Le Phénomène bureaucratique, Paris, Seuil, 1965, « Points Essais », 1971. – La Société bloquée, Paris, Seuil, 1994, « Points Essais », 1995. – État modeste, État moderne, Fayard, 1987, « Points Essais », 1991.