La fatigue des élites

Pendant la période des Trente Glorieuses (1946-1975), les producteurs dominent leurs clients. Ce rapport de force favorable aux entreprises donne aux salariés une grande autonomie et une triple protection : garantie de l’emploi face aux aléas de la vie, organisation segmentée et séquentielle et protection face aux clients et face aux autres.

Plus spécifiquement, le modèle organisationnel français repose sur l’évitement du contact direct dans les relations de travail et une peur du face-à-face, d’où la mise en place d’une bureaucratie protectrice. Face aux effets pervers de la segmentation du taylorisme, les fonctions de coordination se multiplient. Avec le premier choc pétrolier (1971), la rationalisation des coûts et la concurrence à l’échelle mondiale, l’organisation du travail est devenue une nouvelle variable d’ajustement essentielle pour l’actionnaire. Cette ingérence dans l’organisation et cette perte de protection ont entraîné des confrontations permanentes dans l’entreprise, notamment pour les cadres assumant les missions d’encadrement.

Sous l’effet de la globalisation, le travail et donc le management se sont déstructurés. Si des voix se sont levées pour affirmer que la seule richesse des entreprises, c’est leur capital humain, en l’état, c’est resté un vœu pieux. Le débat est d’ailleurs passé du thème du « travail » à celui de la « valeur travail », proclamant que ce sont les hommes qui « ont changé et non le contexte dans lequel ils évoluent » (p. 58).

La controverse sur la mondialisation est ainsi esquivée ; le mal être et la souffrance au travail deviennent une affaire médicale. Quelques palliatifs ont été mis en place via la formation permanente des cadres. Mais ces événements sont davantage centrés sur « ce qu’il faut faire » plutôt que sur le « comment comprendre ». Conviviaux, ces formations participent au désenchantement des cadres conscients qu’ils n’y trouveront pas de solutions à la détérioration de leur situation.

Pour s’adapter les entreprises ont commencé par changer leurs structures. Des fonctionnements « par équipes projets » ou « transversaux » sont apparues. Ces nouvelles structures ont isolé davantage les cadres, les prenant à leur propre piège, celui de l’individualisme et de la comparaison. Le cadre en charge d’un produit assume la responsabilité individuelle du résultat de son unité. Ces nouvelles situations de travail sont suivies à travers des outils d’évaluation et de gestion des cadres. Jugés tant sur le résultat personnel que sur la capacité d’action collective, cette gestion est jugée très politique, voire incompréhensible. « Jugés sur des critères de performance dont la réalisation est loin de ne dépendre que d’eux-mêmes, ils ne savent plus très bien sur quoi ils sont évalués et sans doute les entreprises ne le savent pas non plus » (p. 71).

Durant des décennies, la grande entreprise était très protectrice pour ses cadres. « Nous seulement la fidélité y était récompensée […] mais on y apprenait la vie collective dans une relative douceur » (p. 26). Cet état est remis en cause notamment par le développement des stages, travail gratuit et passage obligé du début de carrière.

Précarité, diminution de l’écart des salaires et maigre reconnaissance ont abouti à une faible distinction entre cadres et non-cadres mise en évidence dès 1992. « La loi du marché ne leur est finalement pas plus favorable qu’aux autres salariés » (p. 15). Il devient ainsi urgent, stratégique et nécessaire de redéfinir l’ « offre de travail », de rebâtir le contrat qui unit l’entreprise à ses cadres.

Face à leur désinvestissement et à l’exigence accrue des organisations, les cadres ont développé une stratégie de « résistance passive », en reconstituant en leur sein de « mini bureaucraties ». Dès qu’un rouage se grippe, la réponse du cadre devient « not paid for that » pour justifier sa non implication. En exigeant une définition de fonctions précises, le cadre individuellement a développé un mécanisme de « protection ».

Au final, les cadres sont confrontés au quotidien à la pression des actionnaires et clients.

L’explosion de la structure hiérarchique traditionnelle devenue plus transverse et moins hiérarchique les contraint à assurer des responsabilités managériales, mais sans réels moyens. Ce constat explique leur désaffection et leur manque de loyauté vis-à-vis de leur entreprise. Éléments moteurs, ils deviennent une force contraire.

Ainsi en privant d’autonomie et de protection, cette révolution des organisations a transformé « ses messagers auprès des autres salariés » en opposants internes, conscients ou inconscients. Avec une telle force contraire et un tel danger pour les organisations, François Dupuy émet l’hypothèse de la disparition effective des cadres, accélérés par l’intégration des technologies modernes.

Mêlant cas réels et analyses des comportements, cet ouvrage a le mérite de poser un regard sociologique sur des faits discernés encore confidentiels en 2005.

Perçue alors par certains comme une satire, mais vue par d’autres comme visionnaire, l’analyse de François Dupuy a depuis trouvé sa pertinence, complétée par d’autres études notamment psychologiques et neuroscientifiques. On pourrait d’ailleurs s’interroger sur la non-anticipation des directeurs, décideurs et législateurs.

Mais au-delà de, l’analyse et des solutions apportées, il convient de rester critique vis-à-vis du parcours de l’auteur.

Ouvrage recensé

– La fatigue des élites. Le capitalisme et ses cadres, Paris, Éditions du Seuil et de La République des Idées, 2005.

Du même auteur

– L'Alchimie du changement. Problématique, étapes et mise en œuvre, Paris, Dunod, 2001. – Lost in Management. La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle, Paris, Éd du Seuil, 2011. – La faillite de la pensée managériale. Lost in management 2, Paris, Éd du Seuil, 2015.