La Conquête du futur

À la place de la logique du portefeuille de produits, les deux auteurs proposent de voir l'entreprise comme un portefeuille de compétences. Leur concept-phare, qu'ils avaient déjà esquissé dans un texte de 1990, ce sont les core competencies — les compétences fondamentales. Une compétence fondamentale, ce n'est pas un produit ni une usine. C'est un savoir-faire collectif, difficile à imiter, qui traverse plusieurs métiers et qui permet de créer des familles entières de produits. C'est la racine, pas le fruit.

L'exemple qu'ils manient le mieux est celui de Honda. Vu de l'extérieur, Honda vend des voitures, des motos, des tondeuses, des groupes électrogènes, des hors-bords. Des marchés sans rapport apparent. Vu de l'intérieur, il y a un fil unique : une maîtrise exceptionnelle des moteurs et de la motorisation. Cette compétence-là est le tronc commun. Les produits n'en sont que les expressions visibles. Canon a fait de même avec l'optique de précision, la mécanique fine et le traitement de l'image, ce qui lui a permis de passer des appareils photo aux imprimantes et aux photocopieurs.

La deuxième grande idée du livre s'attaque à la planification classique. Dans l'entreprise bien gérée des années 1990, la stratégie consiste souvent à faire coïncider les ressources qu'on a avec les objectifs qu'on peut raisonnablement atteindre. On regarde ses moyens, on fixe une cible cohérente, on ne se disperse pas. Prudent, adulte, rationnel. Et, pour Hamel et Prahalad, condamné à la médiocrité. Car les entreprises qui ont bouleversé leurs secteurs ont fait exactement l'inverse.

Ils appellent cela l'intention stratégique : une ambition démesurée par rapport aux ressources du moment, une obsession de victoire portée sur dix ou vingt ans. Komatsu, petit fabricant japonais, se fixe dans les années 1970 de « encercler Caterpillar », le leader mondial américain. Canon veut « battre Xerox ». Ces objectifs sont hors de proportion avec les moyens du départ. C'est précisément le point. L'écart entre l'ambition et les ressources n'est pas un problème à corriger, c'est un moteur qui force l'organisation à inventer, à apprendre plus vite, à trouver ce que les mieux dotés n'ont pas cherché.

Ce que Hamel et Prahalad défendent, au-delà des outils, c'est une conception de ce qu'est diriger. Pour eux, un dirigeant ne se juge pas d'abord à sa capacité à optimiser l'entreprise telle qu'elle est, mais à sa capacité à imaginer l'entreprise telle qu'elle devra être — et à commencer à la construire avant que l'avenir ne soit lisible pour tout le monde. La stratégie, dans cette lecture, cesse d'être une affaire de positionnement dans un paysage donné. Elle devient un acte d'imagination sur un paysage qui n'existe pas encore.

D'où leur notion d'industry foresight, la prévoyance du secteur. Les entreprises qui gagnent le futur sont celles qui se posent, très tôt, des questions que leurs concurrents jugent prématurées : à quoi ressemblera notre marché dans quinze ans, quels besoins que personne n'exprime encore vont émerger, quelles frontières entre secteurs vont s'effondrer ? Il ne s'agit pas de deviner juste par chance. Il s'agit de développer une vision assez précise de l'avenir pour se mettre en position d'y arriver le premier, avec les compétences déjà bâties quand les autres commenceront à peine à comprendre le terrain.

À rebours de la mode du dégraissage qui dominait leur époque, Hamel et Prahalad ont proposé un déplacement du regard : arrêter de mesurer une entreprise à sa capacité de se réduire, et la juger à sa capacité de bâtir. Bâtir des compétences fondamentales, ces savoir-faire collectifs qui ouvrent des familles entières de marchés. Et bâtir une intention stratégique, cette ambition volontairement plus grande que les moyens, qui donne un cap et force l'invention. Deux réponses à une même conviction : la restructuration règle le passé, elle ne construit pas l'avenir.