Jack : straight from the gut

En 1981, Welch devient PDG, le plus jeune de l'histoire de GE. Il hérite d'un conglomérat en bonne santé apparente, mais qu'il juge lourd, dispersé, trop confortable. Sa doctrine tient en une phrase qui va faire le tour du monde du management : chaque activité de GE doit être numéro un ou numéro deux de son marché mondial. Sinon, on la répare, on la vend, ou on la ferme. Pas de milieu de tableau, pas d'activité qu'on garde par habitude ou par sentiment.

L'application est brutale. En quelques années, Welch supprime, cède ou ferme des dizaines d'activités, et fait fondre les effectifs de plusieurs centaines de milliers de postes. La presse le surnomme « Neutron Jack » — comme la bombe à neutron qui élimine les gens en laissant les bâtiments debout. Welch déteste ce surnom mais reconnaît sa logique : il vidait des sites entiers. Il assume l'idée que garder des emplois dans une activité condamnée est une fausse générosité, qui menace à terme tous les autres. La cruauté de court terme, dit-il, protège le long terme. C'est un pari, et le livre ne cache pas ce qu'il a coûté humainement.

La deuxième moitié du mandat change de registre. Une fois la structure dégraissée, Welch se consacre à ce qui l'obsède le plus : les gens. Il passe, dit-il, l'essentiel de son temps à évaluer, classer, promouvoir ou écarter des cadres. Il formalise un système de notation qui deviendra célèbre et contesté : chaque année, on répartit les managers en trois groupes. Les 20 % du haut, qu'on récompense généreusement en stock-options et en responsabilités. Les 70 % du milieu, qu'on cultive. Et les 10 % du bas, qu'on pousse dehors, systématiquement, chaque année. Welch appelle ça la différenciation ; ses détracteurs, le « rank and yank ».

Sa défense est cohérente avec tout le reste : traiter tout le monde pareil, c'est punir les meilleurs et endormir les faibles. Il applique aux personnes la même logique qu'aux activités — pas de milieu confortable, tri permanent. Il passe des soirées entières à Crotonville, face aux cadres, à débattre, provoquer, écrire au tableau. Il ne se voit pas en stratège lointain mais en enseignant obsessionnel, qui répète les mêmes messages jusqu'à ce qu'ils imprègnent l'entreprise entière. La culture, pour lui, se transmet par la répétition et par l'exemple, pas par les notes de service.

Ce qui traverse ces vingt ans, et que Welch finit par nommer, c'est une application méthodique de la destruction créatrice à sa propre maison. L'idée, empruntée à l'économiste Joseph Schumpeter, veut que le capitalisme progresse en détruisant sans cesse ses propres formes anciennes pour en faire naître de nouvelles. Welch ne l'attend pas de l'extérieur : il l'organise de l'intérieur, contre GE elle-même. La question qu'il se pose chaque matin n'est pas « comment protéger ce qu'on a » mais « qu'est-ce qu'on démonterait aujourd'hui si on nous demandait de le refaire de zéro ».

Cette logique le conduit à transformer GE au point de la rendre méconnaissable. L'entreprise d'ampoules et de moteurs devient, sous lui, une géante de la finance : GE Capital, la branche de crédit et de services financiers, finit par générer une part énorme des bénéfices du groupe. Welch a vu que l'argent gagnait mieux sa vie que l'acier, et il a poussé GE là où c'était le plus rentable, sans nostalgie pour l'identité industrielle fondatrice. C'est cohérent avec sa méthode : aucune activité n'est sacrée, pas même celle qui a fait le nom de la maison.

Welch quitte GE en 2001, au sommet, à un moment où l'entreprise vaut sur les marchés parmi les plus chères du monde. Son livre se referme sur cette réussite, écrit par un homme qui n'a connu qu'un seul employeur et l'a façonné à son image pendant quarante ans, dont vingt au sommet. Le fil qui court d'un bout à l'autre est le même : l'ennemi n'est pas le concurrent, c'est le confort ; et une grande maison ne meurt pas d'être attaquée, elle meurt de se croire à l'abri. Welch a fait de ce principe une méthode complète, appliquée aux activités, aux structures et aux gens.