Hyper-ma­nu­fac­tu­ring

Produire mieux, plus vite, à moindre coût et en toute sécurité, ces quarante dernières années ont vu se développer un modèle industriel efficace, adapté aux nouvelles technologies et à l’évolution du management. Le lean manufacturing (la production sans gaspillage) est devenu la référence de l’organisation industrielle de la fin du XXe siècle. Le TPS (Toyota Production System) inventé dans les années 1960 par un ingénieur japonais est souvent cité comme son modèle. Basé sur une philosophie de production au plus juste à partir de la demande réelle des clients (on attend les commandes avant de lancer la fabrication) Toyota a innové en mettant en place un pilotage par la qualité (bon du premier coup), s’appuyant déjà sur un management responsabilisant et participatif.

La force de ce système repose sur une volonté d’amélioration permanente, tant pour l’efficacité (rationaliser les conditions de travail) que pour les clients (maximiser la valeur créée à toutes les étapes de fabrication). En invitant les équipes à participer de manière responsable à l’amélioration de l’outil à chaque niveau, en faisant évoluer en permanence les compétences sur le terrain, où chacun est invité à contribuer aux décisions, le lean manufacturing marque l’aboutissement de la Troisième révolution industrielle.

Limiter les stocks et rationaliser l’organisation pour gagner temps, espace et efficacité ne suffisent plus. Il faut y ajouter le respect des nouveaux principes éco-responsables : ne pas utiliser plus de matière première que nécessaire, gaspiller le moins d’énergie possible, rationaliser les déplacements d’hommes et de matériels, favoriser tout ce qui est recyclable et produire de façon durable.

La mise en place d’un outil de VSM (value stream mapping) permet d’établir un état des lieux précis des circuits et des mouvements des matières, des personnes et des informations. Le but est d’identifier et de supprimer les pertes de temps et d’énergie pris par les doubles taches, les stocks inutiles, les temps d’attente, les gestes fatigants etc. Le résultat est profitable autant à l’entreprise qu’à ses salariés. Capitaliser sur les meilleures pratiques, les faire partager par toutes les équipes en standardisant les étapes, permet d’apporter de meilleures conditions de travail tout en améliorant l’efficacité des process.

La mondialisation a permis aux industriels d’économiser sur les coûts de fabrication. Elle a aussi favorisé le développement et l’industrialisation des pays qui accueillaient les usines délocalisées. Les consommateurs s’y retrouvaient puisque tout cela nourrissait leur surconsommation. Mais depuis, le monde a pris conscience que l’environnement payait cela au prix fort. Les populations ont compris qu’à force de délocaliser on en avait perdu la qualité et les savoir-faire historiques de l’industrie des pays d’origine ainsi que les emplois et la richesse qui allaient avec.

Il est indispensable d’être capable de tout contrôler s’il est impossible de tout rapatrier : suivre précisément toute la chaîne d’un produit, depuis la matière première utilisée jusqu’à la qualité de la fabrication et veiller à l’équité sur tout le circuit.

On ne parle plus seulement de qualité technique, mais aussi de qualité morale. Dans la filière du cacao, par exemple, certaines conditions de travail dans les plantations sont totalement indignes, ce qui est inacceptable pour les consommateurs d’aujourd’hui. Ces derniers sont capables de découvrir l’origine de pratiquement tous les produits, la façon dont ils ont été fabriqués, ainsi que les conditions de travail, les rémunérations ou les normes environnementales relatives à leur fabrication.

Les progrès du numérique ont rebattu les cartes des grandes entreprises. Aujourd’hui Apple ou Microsoft ont pris la place des usines comme Ford ou General Motors et les pays dont le modèle industriel repose sur les nouvelles technologies sont en tête devant les anciennes traditions industrielles comme la France, ou même devant des valeurs sûres comme l’Allemagne et ses secteurs porteurs (Énergie, équipement, construction de machines…).

L’hyper-manufacturing propose un fonctionnement hybride entre l’usine classique qui permet une fabrication sûre et durable et un modèle de type start-up, beaucoup plus agile et réactif. Par exemple, pourquoi ne pas « plateformiser » certains process dans les usines, notamment ceux que l’on retrouve dans toutes les branches (recrutement, formation, suivi des performances, suivi de stock en temps réel...) ? On peut imaginer procéder un peu comme dans le digital où des services comme les traitements de données, par exemple, sont accessibles sur des applications Google, Apple ou Amazon.

L’hyper-manufacturing propose de créer une relation client « augmentée » qui va au-delà des notions de service, de disponibilité et de valeur ajoutée déjà incluses dans le lean. Le digital permet de personnaliser la relation en tendant vers le sur-mesure. Le client doit pouvoir vivre son expérience en tant que co-acteur et interlocuteur permanent de l’entreprise. Sans oublier le client-citoyen qui attend que l’entreprise soit écoresponsable, qu’elle respecte ses salariés et qu’elle donne du sens à son activité.

Le lean était plutôt orienté vers une efficacité au service du produit et du client. L’hyper-manufacturing rajoute à cela la prise en compte des conditions de travail et du confort des salariés. Leur bien-être et l’esthétique du lieu deviennent d’autant plus importants que les jeunes générations n’ont plus les mêmes ambitions que leurs aînés de devenir cadres de grands groupes. Quand ils ne veulent pas devenir entrepreneurs, ils veulent travailler dans des entreprises qui ont une démarche qui leur plaît, qui a du sens pour eux. Par ailleurs l’utilisation des robots améliore la qualité de production et renforce la sécurité en leur faisant effectuer les gestes pénibles ou dangereux : le robot travaille et l’homme contrôle.

La flexibilité était déjà au cœur du Lean, mais les innovations vont vite et il faut suivre. Amazon a fait découvrir la livraison en un jour à ses clients… plus que jamais, les industriels doivent s’adapter à des exigences qui ne cessent d’évoluer.

La flexibilité, c’est aussi de proposer un développement en mode ouvert en acceptant de ne pas faire « parfait » et totalement fini du premier coup. C’est un mode de raisonnement plus « start-up » qu’industriel. Les start-ups mettent leur produit sur le marché immédiatement après l’avoir conçu alors que l’industrie demande plus de temps (mise au point du cahier des charges, interventions des différents métiers puis assemblage final) pour un résultat solide, complexe et capable de tenir ses promesses. Elon Musk a adopté un système de production proche du modèle start-up en fabriquant ses voitures connectées directement sur le modèle digital, et en les mettant sur le marché immédiatement.

Le monde de l’industrie continue sa révolution. L’hyper-manufacturing présente l’avantage de s’appuyer sur les principes efficaces du lean déjà connus. Il rafraîchit ses bonnes méthodes et y ajoute les technologies du XXIe siècle permettant d’augmenter encore la performance et les résultats. Il respecte les nouvelles exigences environnementales et s’adapte à une vision plus humaniste du travail, à une relation client plus transparente et à des nécessités sociales plus éthiques.

S’appuyant sur une solide expérience de terrain, Michaël Valentin apporte des solutions concrètes pour les industriels qui souhaitent se projeter dans l’hyper-manufacturing. Il donne des conseils précis et étayés, fournit des informations techniques (noms de machines, systèmes d’itération, amélioration de process pas-à-pas…).

Ouvrage recensé – Hyper-manufacturing : L’après Lean, un nouveau modèle pour la 4e révolution industrielle, Malakoff, Dunod, 2020.

Du même auteur – Le Modèle Tesla, du Toyotisme au Teslisme : la disruption selon Elon Musk, Malakoff, Dunod, 2018.