E-Myth

De nombreuses créations d’entreprises naissent à l’occasion d’une crise créative : cela n’a rien à voir avec l’entrepreneuriat en lui-même. Une personne exerçant son métier avec maîtrise et talent pour le compte d’un employeur souhaite se débarrasser de ce supérieur pesant et répondre à un profond désir d’indépendance. Au moment de se lancer, les entrepreneurs en devenir sont souvent animés par l’image d’une personne combative relevant tous les défis pour créer une activité qui marquera l’humanité. En réalité, cette phase ne dure pour la plupart d’entre eux que quelques secondes, le temps de prendre leur décision. Ils se mettent donc à leur compte, en continuant à faire ce qu’ils font de mieux.

L’erreur commise par ces créateurs d’entreprise est de confondre tâches opérationnelles et gestion entrepreneuriale. En effet, maîtriser un savoir-faire technique est une chose, gérer une entreprise dont l’activité est basée sur ce savoir-faire en est une autre. Après les premiers instants d’euphorie et de liberté, survient l’effroi face aux premières difficultés, puis peu à peu, l’épuisement face à la montagne de tâches à accomplir chaque jour, et enfin, le désespoir, l’accablement face aux responsabilités et aux trop nombreuses heures accumulées.

On reconnaît aisément une entreprise à son premier stade, celui de l’enfance. C’est le technicien qui s’est lancé et qui joue le premier rôle ; souvent, on voit même son nom sur la devanture. Si tout va bien, l’activité va grandir et demander de plus en plus de travail. Cela peut durer des années, jusqu’à ce que le créateur ne puisse plus continuer. Pour autant, il n’y a aucun employeur à blâmer ni même à renvoyer : le créateur d’entreprise se rend compte qu’il est prisonnier de l’emploi qu’est devenu son rêve d’indépendance. Sans visionnaire, il n’y a pas d’entreprise.

Arrive ensuite la seconde phase : l’adolescence. Après avoir réalisé qu’il ne peut plus continuer ainsi, le créateur cherche à se faire aider, notamment sur l’aspect technique. Il choisit une personne expérimentée, une « perle rare » qui sera son bras droit pour les très nombreuses tâches quotidiennes. Peu à peu, ce précieux bras-droit assume de plus en plus de responsabilités tandis que le créateur soulagé tend à lui déléguer de plus en plus de tâches… jusqu’aux premières plaintes de clients. Pour le créateur, c’est le choc : il se rappelle qu’il ne peut pas faire confiance à quelqu’un d’autre que lui-même pour travailler aussi dur qu’il le faut et mener à bien la mission de son entreprise. Il réalise brutalement qu’en déléguant à un autre, il a été conduit à un certain relâchement, voire à une capitulation. Il reprend donc les rênes, redevenant technicien et reprenant son rythme effréné.

L’auteur défend ardemment le modèle économique de la franchise, qu’il considère comme un modèle de réussite. Selon lui, la franchise fournit de la valeur pour les clients, les salariés et les actionnaires. La franchise est aisée à déployer, à dupliquer et à revendre, car elle permet d’obtenir des résultats prévisibles et réguliers, non seulement en termes de business, mais aussi en termes de satisfaction client. En effet, la franchise est capable de fournir à chacun de ses clients une expérience homogène, pensée dans ses moindres détails et reproductible à l’infini ? un gage de satisfaction et de fidélisation.

Pourquoi la franchise fonctionne-t-elle ? Parce qu’elle est basée sur des systèmes, des procédures standardisées, qui représentent exactement la finalité de l’entreprise. L’entreprise est un exemple d’ordre et de clarté : tout est consigné et chacun sait exactement quoi faire et comment le faire. Elle peut ainsi fonctionner de manière optimale avec des salariés peu expérimentés, ce qui réduit les différents coûts en termes de personnel. La puissance du système, prévisible, mesurable et optimisé dans ses moindres détails, est l’ordre qui remplace le chaos.

Le processus de développement d’entreprise est le plan à suivre pour construire une entreprise qui rencontre le succès. Celle-ci devra tendre vers le fonctionnement le plus systématique et autonome possible, c’est-à-dire sans avoir besoin de la présence du créateur, et de manière reproductible. Comment faire ?

Les réponses ne sont pas innées, mais construire un prototype d’entreprise peut permettre d’obtenir et d’exploiter ces informations. Ce prototype reposera sur trois activités majeures, certes distinctes, mais qui lui seront minutieusement intégrées. L’innovation d’abord : l’amélioration continue des processus de fonctionnement plutôt que des produits, par essais successifs ; par exemple modifier la couleur des vêtements des vendeurs ou changer la phrase d’accueil. Puis, la quantification : le seul moyen de savoir si une innovation fonctionne est de la mesurer. Et enfin, l’orchestration, qui consiste à éliminer la liberté individuelle d’agir (que l’auteur considère comme naturellement imprévisible), source de chaos, pour la remplacer par des procédures standardisées permettant de contrôler chaque action de la façon la plus adéquate, avec ordre. L’objectif de ces trois activités est de pouvoir reproduire une manière unique de mener une activité, d’offrir au client toujours la même satisfaction et ainsi de se diriger de façon sûre vers le succès.

L’aspect marketing n’est pas à négliger, et encore plus pour une petite entreprise. Il est indispensable d’étudier en détail le marché pour savoir exactement qui est le client, car celui-ci est la priorité absolue de l’entreprise qui marche.

Que pense-t-il ? Que souhaite-t-il ? Il est également important de prendre conscience de l’importance de l’irrationnel dans l’acte d’achat, car c’est dans l’inconscient du client que tout se passe et que les décisions sont prises en quelques secondes à peine. La conscience n’intervient qu’en second lieu, pour justifier un engagement émotionnel déjà déterminé. Quelle promesse faire pour que le client soit attiré, achète et revienne ? Consacrer du temps à ces questions est un investissement nécessaire pour créer un système qui fidélisera la clientèle.

Cet ouvrage défait les mythes liés à l’entrepreneuriat pour éclairer les véritables raisons du succès ou de l’échec des petites entreprises. Il vise à fournir des solutions basées sur les principes de la franchise pour déjouer la fatalité de l’échec et développer son entreprise sur le long terme.

Cette méthode est certes simple et pleine de bon sens, mais elle n’est pas pour autant facile à mettre en place, car elle demande de bien comprendre tous les processus, et d’effectuer un changement de perception. Il s’agit d’abandonner une approche très opérationnelle de l’entreprise. Il s’agit de se tourner vers la systémisation et l’automatisation, qui vont à l’encontre de la tendance naturelle à aller vers un certain chaos. Il s’agit de faire travailler ensemble trois aspects d’une personnalité – l’entrepreneur, le manager et le technicien - qui ne collaborent pas spontanément.

Cet ouvrage soulève plusieurs interrogations. Tout d’abord, défendre cette méthode avec autant de force donne aux idées de Michael E. Gerber un aspect très exclusif : n’existe-t-il pas d’autres méthodes ? Et, aussi efficace soit-elle, le succès dépend-il seulement d’une méthode ? Ensuite, retirer la liberté individuelle d’agir à ses employés ne pose-t-il pas un problème éthique ? Ne se prive-t-on pas de voir éclore des talents individuels qui pourraient enrichir l’entreprise d’une manière imprévisible, mais bénéfique ?

Enfin, choisir des employés possédant les compétences requises minimales ne pousse-t-il pas à profiter d’une main-d’œuvre bon marché, peu expérimentée et facilement remplaçable ? Même s’il est évident que le profit reste l’objectif principal d’une entreprise, qu’en est-il de la pérennité de la relation avec les collaborateurs, de la garantie de leur bien-être sur le long terme, de leur évolution professionnelle ? L’entreprise peut-elle encore se permettre, dans le monde d’aujourd’hui, d’employer une main-d’œuvre interchangeable ?

Ouvrage recensé – E-Myth – Le Mythe de l’entrepreneur revisité : Pourquoi la plupart des petites entreprises échouent et que faire pour réussir, Éditions LEDUC.S, coll. Alisio, 2017.