Du Lean à l’excellence opé­ra­tion­nelle

La démarche du Lean est habituellement représentée sous la forme d’un temple dont le socle est la vision à long terme pour l’entreprise. Les fondations sont l’amélioration continue, la chasse au gaspillage, la stabilité. Les piliers sont « la qualité parfaite » (faire bien du premier coup, mettre en place les moyens de ne pas faire d’erreur, résoudre les problèmes) et le « juste à temps » (ne pas faire attendre le client, la juste quantité, la juste dépense).

Et le toit du temple est la satisfaction du client. L’auteur nous rappelle que le Japonais se lit de haut en bas et de droite à gauche ce qui revient à dire que l’on part du client et de ses attentes, pour passer par le pilier de droite, celui de la recherche de la qualité. Ce travail de fond sur la qualité et les processus qui en ressortent viennent renforcer le socle du temple, la stabilité, l’amélioration continue…

Tout cela se fait en visant à éliminer les muda, du mot japonais pour inutile (les pertes de temps, déplacements ou gestes vains, tâches redondantes etc.), les muri, les surcharges, ce qui est difficile à faire (processus non applicables, replanifications permanentes, charges physiques, psychologiques ou cognitives trop fortes etc.) et les mura, les variabilité (turn-over, interruptions récurrentes des flux, irrégularité des éléments, instabilité managériale etc.). Les muda, muri et mura sont aussi là pour révéler les problèmes et les dysfonctionnements. Car il faut qu’il y ait des problèmes : ils sont l’opportunité de l’amélioration.

Le TPS propose plusieurs outils de management, une partie d’entre eux sert de révélateur de problèmes, d’autres sont plutôt des moyens de les résoudre.

La Value Stream Map (VSM) est une cartographie de tous les circuits de l’organisation de l’entreprise. Cette carte est plus riche que la simple mise à plat d’un process car elle tient compte de l’information (commande client, ordre de fabrication etc.) autant que des flux physiques (mécanismes, machines, documents etc.). Bien utilisée, la VSM est un excellent outil de gestion des problèmes à condition d’aller vraiment dans le réel, d’interroger les opérateurs, ceux qui utilisent les machines ou qui appliquent les consignes. Ils sont les mieux placés pour décrire précisément la réalité et faire apparaître les anomalies. Il est important de donner la parole aux opérateurs pour constater ensemble et pour voir les problèmes ensemble. C’est un très bon outil pour la formalisation des processus, l’organisation et la chasse aux gaspillages, et c’est aussi une très bonne aide au management et à la construction d’une équipe.

Bizarrement, alors qu’une entreprise n’existe que par les humains qui l’ont conçue et qui la constituent, le monde actuel semble vouloir leur demander de fonctionner sans tenir compte de tout ce qui fait d’eux des êtres humains.

Progrès techniques trop rapides ? développement de nouvelles formes d’intelligence des machines ? Managements trop formalisés ? Logiques financières qui font que tout doit être rentable, hommes comme machines ? Le fait est que les entreprises traitent de la gestion de leurs ressources humaines d’une manière très formatée (l’entretien annuel par exemple).

Or un être humain est extrêmement changeant, ses comportements fluctuent en permanence, c’est une réalité, il ne sert à rien d’inventer un management type pour une humain tel que l’on voudrait qu’il soit, il est plus rationnel d’apprendre à le gérer avec toutes ses complexités. Un être humain est influencé en permanence par le sens qu’il donne à chaque chose, par ses convictions, ses capacités, ses peurs conscientes ou inconscientes, ses émotions, ses croyances… Tous ces facteurs déterminent ses réactions et ses comportements, notamment quand son entreprise opte pour le Lean avec tous les changements que cela suppose.

La réussite du Lean repose sur la prise en compte du lien qui existe entre les individus, le groupe et l’activité de l’entreprise. En comprendre les composantes psychologiques est indispensable pour bien accompagner des équipes qui devront intégrer l’idée d’apprendre ensemble comment procéder à l’amélioration continue. On sait que les performances d’une entreprise dépendent de la compétence et de la motivation des salariés.

Cette dernière composante est très personnelle et dépend du profil de chacun. De nombreux leviers sont proposés aux managers pour aider à développer la motivation des salariés. Mais aucune méthode n’est infaillible tant la motivation peut être fragilisée par des erreurs de management comme par l’état d’esprit d’un individu. Le kaizen contient 10 états d’esprit qui favorisent la réussite du processus d’amélioration continue : « 1/abandonner les idées fixes, refuser l’état actuel des choses ; 2/ Au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire, réfléchir à comment faire ; 3/Réaliser aussitôt les bonnes propositions d’amélioration ; 4/Ne pas chercher la perfection, atteindre 60 % de l’objectif dès maintenant ; 5/Corriger l’erreur immédiatement sur place… » (p.86-87)

Au-delà de la motivation et de la compétence individuelles, l’excellence opérationnelle va fonctionner lorsque l’équipe va savoir aller et venir entre l’individu et le collectif sans que personne n’y perde son identité. C’est pour cela qu’il faut s’autoriser le temps suffisant à la transition. Les individus n’auront pas tous la même vitesse d’acquisition des changements. Les managers vont devoir eux aussi, s’adapter à de nouvelles pratiques, il leur faut le temps de comprendre la démarche car ce sont eux qui devront se montrer convaincus, rassurants, fermes mais bienveillants, quand ils donneront du sens à l’orientation de l’entreprise. Le Lean recouvre un nouveau modèle de pensée que tous, équipes et managers vont devoir s’approprier.

Si l’on aborde la mise en place du Lean comme une activité parmi les autres activités de l’entreprise cela ne marchera pas parce que le processus de l’amélioration continue finira par passer après les activités habituelles. Chaque nouvelle étape doit être reliée avec l’ensemble du processus sans jamais oublier qu’à l’origine, le Lean vient servir un enjeu, une vision pour l’entreprise. La pensée japonaise porte en elle les notions de boucle : chaque partie est dans le tout et le tout est dans chaque partie.

Plusieurs livres sont consacrés au Lean. Celui proposé par Jean-Louis Arosio est sans doute l’un des plus complets. Au-delà des principes essentiels, il aborde l’ensemble de la démarche en la rattachant systématiquement à son impact humain. Il relie chaque pratique à son aspect managérial et surtout psychologique.

Ouvrage recensé – Jean-Louis Arosio, Du Lean à l’excellence opérationnelle, Paris, Maxima, 2020.