Devenez manager

Les Égyptiens bâtissant les pyramides, les grandes armées médiévales, les moines bénédictins – tous étaient régis par une forme de management. Ce n’est pourtant qu’au début du XXe siècle que le management devient un sujet d’étude. Après la révolution commerciale du 17e siècle puis la révolution industrielle du 19e siècle, des innovations scientifiques bouleversent de nouveau l’économie. Les travailleurs, autrefois majoritairement paysans ou domestiques, puis ouvriers, deviennent de manière croissante des « travailleurs du savoir », comme les baptise Drucker. Tout comme le chevalier fut l’archétype du Moyen-Âge, ou le bourgeois celui de la société capitaliste, les travailleurs du savoir sont les archétypes de la société post-capitaliste. Très éduqués, ils sont aussi très spécialisés et très mobiles, car ils possèdent leur outil de production.

Pour Peter Drucker, « l’essence du management est de rendre productif le savoir ». Le management recouvre donc tout effort humain qui rassemble dans une organisation des gens de savoirs et de compétences divers, et leur permet d’accomplir des performances communes en rendant « leurs forces efficaces et leurs faiblesses insignifiantes ». D’après lui, le management, en tant que science, est l’émanation de cette société nouvelle, mais aussi son instrument et son symbole. L’éducation de masse a permis l’émergence de l’économie du savoir, mais elle serait restée vaine sans le management, qui fait travailler ensemble et rend productifs ces travailleurs spécialisés.

Le manager est souvent perçu comme tourné vers l’intérieur de son organisation, qu’il serait chargé de gérer. Drucker le conteste vivement : le manager doit rester résolument tourné vers l’extérieur. Le seul résultat que produit une organisation se trouve sur le marché, auprès des clients. À l’intérieur, il n’existe que des coûts.

C’est le client qui détermine le business, par sa volonté de payer pour un bien ou un service. Il faut donc partir de sa réalité, de ses besoins et de ses contraintes, en se demandant non pas ce que l’on veut lui vendre, mais ce qu’il veut acheter. Le terme « marketing » est aujourd’hui galvaudé, associé à la simple vente, voire aux dérives du consumérisme. Pourtant, il est intrinsèquement lié au marché. « Le but du marketing est de connaître et de comprendre le client de façon telle que le produit ou service s’adapte et se vende par lui-même. L’objectif est de rendre la vente inutile. » Se concentrer sur le marché présuppose de considérer les clients comme rationnels. Drucker rappelle alors la maxime : « Les entreprises ne sont pas payées pour modeler les clients. Elles sont payées pour satisfaire les clients ! »

Une autre idée reçue sur le management consiste à l’opposer à l’esprit d’entreprise et à l’innovation. Le manager se contenterait de gérer les affaires courantes d’une organisation établie, alors que l’entrepreneur héroïque se projetterait vers le futur avec ses idées novatrices. En réalité, management et innovation sont interdépendants : ne pas innover est la principale raison pour laquelle des organisations existantes déclinent ; mais ne pas manager est la principale raison pour laquelle de nouvelles organisations échouent.

L’innovation n’est que très rarement le fruit d’un trait de génie. Le plus souvent, elle découle d’un travail de fond pour convertir les besoins de la société en opportunités profitables – une mission qui relève pleinement du manager. Les opportunités peuvent provenir de sept viviers :

- Les succès et échecs inattendus ; - Les anomalies dans les process, les comportements, etc. ; - Les besoins des processus ; - Les transformations dans la structure d’un secteur ou d’un marché ; - Les évolutions démographiques ; - Les changements de perception ; - L’apparition de nouveaux savoirs.

Drucker met en garde maintes fois contre la recherche de solutions absolues. Il n’existe pas une seule « bonne » organisation. Le bon management est attentif à la situation particulière de l’organisation, se pose les bonnes questions, et a le courage d’agir en conséquence. L’organisation varie donc selon son contexte et son objet. Il peut même exister différentes organisations au sein d’une même entreprise et au fil du temps. Dans tous les cas, Drucker invite tout de même à respecter quelques principes :

- L’organisation doit être transparente, connue et comprise par tous. - Il doit exister une autorité clairement identifiée, en mesure d’arbitrer et de prendre des décisions en cas de crise. - L’organisation doit être aussi plate et resserrée que possible. Dans les grandes entreprises industrielles, une grande taille assurait des économies d’échelle. Dans l’économie du savoir, elle implique davantage d’interactions entre spécialistes, donc des pertes de temps.

L’approche par objectifs détermine la structure d’une organisation, mais se décline également dans le travail quotidien de chacun.

La prépondérance de travailleurs hautement qualifiés fait que des décisions d’ordre managérial sont prises quotidiennement à tous les niveaux, y compris par des personnes sans titre de manager. Il est donc essentiel de bien définir les objectifs et les valeurs de l’organisation, afin que ces décisions s’inscrivent de façon cohérente dans ce cadre. Il revient au management supérieur de les fixer et les faire vivre. Par ailleurs, les travailleurs du savoir, très éduqués, tendent à voir la pratique de leur spécialité comme une fin en soi et se coordonnent mal. Il faut leur rappeler en permanence que leur savoir reste vain s’il ne s’articule pas avec celui des autres en vue d’une réalisation commune.

Drucker a pour cela développé le concept de direction par objectif (DPO). Au sein d’une organisation, chacun doit connaître les objectifs globaux, ses propres objectifs (la contribution attendue de lui) et ceux des autres. Drucker considère du reste qu’un manager ne se définit pas par son titre, mais par son attitude : une personne qui prend ses responsabilités dans l’œuvre plus vaste accomplie par son entreprise est un manager.

Drucker se revendique un homme de terrain, pragmatique, mais aussi un penseur pluridisciplinaire. Quand il aborde le management, il englobe donc tout ce qui fait la vie d’une organisation. Plusieurs idées phares encadrent toutefois ce travail gigantesque : les spécificités des nouveaux travailleurs du savoir ; l’importance de l’innovation ; l’attention portée au client ; la centralité des objectifs ; et un questionnement permanent sur ce qui fait la spécificité de chaque organisation et de chaque individu qui la compose. Drucker a une approche globale du management, qui part de la stratégie d’ensemble et aborde toutes les thématiques traditionnelles des ressources humaines (développement professionnel, efficacité, communication, affectations, etc.). Sur la fin de sa carrière, alors qu’il a lui-même longuement travaillé dans le secteur social et auprès d’associations, il s’est longuement intéressé à la place du management dans la société.

Malgré son ampleur, l’approche reste partielle. Peter Drucker ne s’intéresse presque jamais aux travailleurs peu qualifiés, qui restent importants dans l’économie contemporaine et qui sont les fondements des travaux de Taylor. Il ne prend pas non plus en compte la dimension collective du travail, à la différence d’un Elton Mayo qui y voit une source de motivation. Ses travailleurs du savoir apparaissent solitaires, se coordonnant mal voire se défiant les uns des autres.

Ouvrages de Peter F. Drucker

- La pratique de la direction d’entreprise, Paris, Éditions de l’organisation, 1969 - Les entrepreneurs, Paris, Hachette Littérature, coll. « Pluriel », 1987 - Au-delà du capitalisme – La métamorphose de cette fin de siècle, Paris, Dunod, coll. « Stratégies et management », 1993