De zéro à un : comment construire le futur

Avec sa marge de progression, l’informatique est une piste à suivre, mais il faut être clairvoyant : devenant de plus en plus puissants, les ordinateurs ne vont pas remplacer les humains. Ils vont les compléter, pronostique l’auteur en donnant des exemples issus de son expérience. Victime de fraudes sur les cartes bancaires qui menaçaient son existence même (10 millions de dollars de pertes mensuelles), PayPal a développé un logiciel avec des mathématiciens. Mais ce traitement automatisé pouvait être vite contourné. L’application a donc été modifiée pour un traitement manuel des cas douteux.

Avec des analystes humains, les comptes de PayPal sont passés en positif. Le système fut à l’origine de Palantir (2004), qui permit de prévoir où les insurgés afghans poseraient des bombes. Le traitement des données, qui a fait le succès de LinkedIn auprès des recruteurs, concentre aujourd’hui de grandes opportunités. Dans le futur prévoit P. Thiel, les entreprises les plus profitables offriront des technologies pour aider les humains à résoudre des problèmes complexes.

Analyse classique, mais approche contemporaine : un monopole n’a pas à consacrer son énergie à se battre contre la concurrence. Il permet de penser le long-terme, car l’entreprise n’est pas contrainte à une lutte quotidienne pour sa survie. La rivalité entre Oracle et Informix est tout à fait exemplaire. Elle a conduit à une guerre personnelle entre dirigeants qui a duré plusieurs années. Informix a fini par exploser, son PDG ne consacrant sans doute pas assez d’attention à sa propre société.

Peter Thiel ajoute que, contrairement à ce qu’append tout étudiant, un monopole est aussi une bonne chose dans un environnement dynamique, comme le monde actuel : il concourt à l’améliorer. Au-delà de produits nouveaux profitant à tous, la perspective d’accumuler des profits pendant des années ou des décennies incite même à innover davantage. D’autant que la technologie offre des économies d’échelle que ne permettent pas les entreprises de service, par exemple. En interne, le monopole offre une grande latitude pour s’occuper de ses employés, c’est-à-dire souder les équipes.

La start-up doit débuter avec un petit marché, comme l’a fait PayPal avec les PowerSellers d’eBay, les vendeurs professionnels du site d’enchères. Elle doit ensuite se déployer sur des marchés adjacents, à l’image d’Amazon (livres, puis CD, etc.). Viser un grand marché dès le départ, c’est s’exposer à une concurrence qui pourrait être fatale. D’une manière générale, le monopole, établi ou en devenir, a tout intérêt à se faire discret, en particulier sur sa position dominante et son modus operandi.

La start-up a par ailleurs deux ennemis : des taux de croissance qui peuvent faire tourner les têtes, et une trajectoire qui se brise en cours de route. Un monopole n’est donc une bonne affaire que s’il dure. C’est-à-dire s’il génère suffisamment de cash-flow pour justifier les pertes, parfois considérables, des premières années. Contrairement à une entreprise traditionnelle, une start-up va en effet générer une trésorerie considérable, mais seulement à moyen terme (10-20 ans). C’est en raison de ces résultats futurs que certaines sociétés sont introduites en bourse alors qu’elles perdent de l’argent.

Concrètement, le succès d’une start-up se construit au moment même de sa fondation. Car les décisions prises à ce moment-là sont très difficiles à rectifier. Il faut donc respecter un certain nombre de règles.

– Bien choisir ses associés. Les compétences ne suffisent pas : « Il faut que les fondateurs aient une histoire commune » (p. 119). Propos issus de l’expérience : les 19 fondateurs de PayPal ont fréquenté deux universités, où ils ont eu le temps de s’apprécier : Stanford (San Francisco) et Urbana-Champaign (Chicago). Comme les employés, ils doivent s’entendre pour travailler ensemble.

– Bien répartir les rôles. Dans une start-up, la propriété (jouissance des titres) et la possession (direction) de l’entreprise sont aux mains des fondateurs et des employés. Les conflits surgissent d’abord entre propriété et contrôle, c’est-à-dire entre les fondateurs et les investisseurs siégeant au conseil d’administration. La composition d’un conseil d’administration est donc « cruciale ».

L’auteur admet que la forte implication de tous peut relever de la secte. « La plus grande différence, c’est que les sectes ont une tendance fanatique à être dans le faux sur un sujet important. Les protagonistes d’une start-up sur la voie de la réussite ont une tendance fanatique à être dans le vrai sur une réalité qui échappe aux autres, à l’extérieur » (p. 171).

On ne peut donc éluder la question des fondateurs et de leur trajectoire : ceux qui réussissent ont été des exclus ou des marginaux à un moment ou un autre. Un brin provocant, P. Thiel rappelle que sur les six fondateurs de PayPal, quatre avaient construit des bombes au lycée. Tous les visionnaires sortiraient-ils de l’ordinaire ? L’auteur passe en revue quelques grands noms américains de l’innovation (de Bill Gates à Lady Gaga). Avant de prévenir les fondateurs que la frontière peut être mince entre adulation et diabolisation.

On ne lira pas ce livre pour la rigueur de sa construction, mais parce que c’est l’analyse – rare – d’un entrepreneur clé de la Silicon Valley.

Peter Thiel passe évidemment beaucoup de choses sous silence. Le journal Fortune a ainsi évoqué le cas de David Sacks, chef de produit à PayPal. À chaque réunion, il consacrait les trois premières minutes à décider si la rencontre était utile ou pas. Dans ce dernier cas, elle était tout simplement annulée.

« Réaliser quelque chose de différent, voilà ce qui est vraiment bon pour la société et c’est aussi ce qui permet à une entreprise d’engranger des profits en monopolisant un nouveau marché » (p. 225). La démonstration peut emporter l’adhésion. La journaliste Sarah Lacy souligne toutefois la forte relation entre les jeunes créateurs de PayPal, relation qui n’a pas survécu au rachat par eBay. Au-delà d’un contexte typiquement américain, l’expérience de l’auteur n’est-elle pas trop exceptionnelle pour généraliser ?

Ouvrage recensé

– Peter A. Thiel et Blake G. Masters, De zéro à un : comment construire le futur, Paris, JC Lattès, 2017.

Autres pistes

– Peter Thiel, The Education of a Libertarian, en ligne sur https://www.cato-unbound.org/2009/04/13/peter-thiel/education-libertarian.