De la performance à l’excellence

Un adage populaire dit volontiers que « le mieux est l’ennemi du bien », c’est-à-dire qu’il faut savoir se contenter à un moment d’un résultat satisfaisant et qu’en cherchant la perfection, on risque bien de tout gâcher. Le livre de Jim Collins part au fond du postulat contraire : « le bien est l’ennemi de l’excellence » et c’est le titre du premier chapitre qui pose les bases de son analyse.

L’ouvrage de Jim Collins a maintenant presque vingt ans. Ce qui fait peut-être sa pérennité, c’est qu’il n’a pas concentré son analyse sur la radiographie technique d’entreprises traditionnelles ou de firmes de la nouvelle économie. Il ne s’est pas intéressé particulièrement à tel ou tel secteur.

Lorsqu’on observe à quel rythme accéléré certains domaines d’activité connaissent des soubresauts voire des refontes complètes, ce livre aurait été rapidement obsolète. Il suffit de penser au secteur bancaire ou aux nouvelles technologies. Les sociétés étudiées dans le livre sont toutes américaines, mais elles ne sont qu’un support pour comprendre des mécanismes universels. La question que pose le livre est celle de l’excellence. Il ne suffit pas d’exercer son activité dans un domaine porteur.

Le premier public de ce livre reste bien entendu les dirigeants d’entreprise. Qu’il s’agisse de créateurs d’entreprise ou de managers, la personnalité qui est à la tête de la société joue bien entendu un rôle considérable. L’ouvrage brosse le portrait-robot du « leader de niveau 5 ». Il s’agit d’une personnalité bien particulière qui se situe au plus haut niveau dans la hiérarchie de valeur des dirigeants. Au niveau 1, on trouve l’homme compétent qui a acquis de bonnes méthodes de travail. Le chef d’équipe de niveau 2 sait mobiliser son groupe. Le chef compétent atteint le niveau 3 quand il poursuit des objectifs prédéterminés. Au niveau 4, l’ambition du dirigeant efficace obtient des résultats en croissance.

Si le chef est important, il n’est évidemment pas le seul facteur humain à prendre en compte. Le recrutement des plus proches collaborateurs est un élément essentiel. En effet, paradoxalement, la priorité n’est pas de définir une trajectoire ou des objectifs, mais de savoir s’entourer d’une équipe de valeur. L’auteur utilise la métaphore d’un bus pour désigner l’entreprise. Avant de savoir où se rend le bus, il faut faire monter dedans les personnes utiles et faire descendre ou reléguer au fond du bus les collaborateurs inutiles, s’il y en a.

Avant d’envisager des projets, une vision, une stratégie ou des investissements, il faut savoir créer une équipe excellente de gens déterminés, prêts à discuter âprement, mais capables, une fois les décisions prises, de s’y rallier et de les appliquer avec discipline. La cohérence de l’équipe est un point essentiel. Il faut éviter un modèle où le chef est le seul à avoir une vision, où il s’entoure d’une foule d’exécutants qui l’assistent : le jour où le chef disparaît, toute la structure s’effondre.

Il ne faut pas croire que les entreprises qui atteignent des niveaux de performance excellents rencontrent moins de difficultés que les autres. Elles sont en général confrontées aux mêmes réalités d’un marché complexe ou fluctuant, elles connaissent des moments décisifs où il faut prendre des décisions.

Mais elles ont su amener un tel environnement d’écoute que le leader et ses collaborateurs peuvent regarder en face la réalité et accepter de la prendre en compte. Diriger une équipe, ce n’est pas la « motiver » pour qu’elle suive sans comprendre, c’est au contraire ouvrir des espaces de débat en évitant le plus possible les reproches ou les mises en cause. La vérité du marché et de ses difficultés doit pouvoir être entendue. Après la phase de débat, si elle est menée dans la lucidité, les bonnes décisions vont finir par s’imposer naturellement et tout le monde s’y ralliera.

Quelles que soient les péripéties, les occasions en or ou les fluctuations du destin, la société qui veut atteindre l’excellence doit d’abord rassembler ses forces, prendre son élan et ne pas s’aventurer sans connaître exactement son potentiel. L’auteur prend l’exemple d’un volant très lourd que l’on voudrait faire tourner.

L’inertie est telle qu’il faut commencer à pousser dans le même sens avec méthode, en rassemblant ses forces, et, petit à petit, la poussée va finir par le mettre en mouvement. Les premiers tours seront longs et fatigants, puis emportés par l’élan et son propre poids, il finira par tourner tout seul et de plus en plus vite. Il est alors impossible de savoir ce qui précisément lui a permis de prendre de la vitesse : ce sont tous les efforts conjugués. À un certain seuil, une percée se fait. Il ne faut pas privilégier le côté spectaculaire de la réussite immédiate, mais plutôt tabler sur une percée durable qui adviendra de toute façon si tout est prêt pour cela.

Jim Collins apprécie les métaphores et les courtes fables, et il emprunte à Isaiah Berlin celle du hérisson et du renard. Dans le combat entre le rusé renard et le hérisson, quelles que soient les tactiques utilisées par le renard, c’est toujours le hérisson qui l’emporte, lui qui n’a qu’une arme – se mettre en boule en dressant ses piquants. Il ne sait faire que ça, mais il le fait parfaitement bien. Et il résume toute sa tactique à cela. Alors que le renard s’éparpille en essayant de prendre en compte différents paramètres et toute la complexité du monde, le hérisson, lui, ignore tout ce qui ne rentre pas dans sa stratégie.

Pour Jim Collins, au fond, les entreprises qui atteignent le niveau d’excellence sont celles qui savent comment se concentrer sur quelques objectifs simples et qui s’appliquent à les atteindre. Il est donc essentiel de bien connaître trois champs d’action possibles : 1. Ce qui passionne le plus 2. Là où on peut être le meilleur 3. Ce qui fait tourner le moteur économique.

Le livre de Jim Collins se situe dans la même sphère de réflexion que son précédent ouvrage Bâties pour durer. Lui-même reconnaît que les deux livres pourraient se lire en commençant par le deuxième, pour faire passer sa société à un vrai niveau d’excellence, puis, grâce aux conseils du premier livre, le dirigeant aurait quelques clefs pour pérenniser ces résultats.

Publié aux États Unis en 2001, Good to great a mobilisé une importante équipe de chercheurs pendant cinq ans. Ils ont analysé plus de 6 000 articles et généré plus de 2 000 pages de transcriptions. Le livre a été traduit dans une trentaine de langues et il s’est vendu à près de 4 millions d’exemplaires. Si un grand nombre de spécialistes a loué l’énorme travail fournit par Collins et son équipe, certains ont trouvé Good to great trop simple, voire un peu simpliste, ne prenant jamais en compte le contexte propre à chaque entreprise.

Ouvrage recensé – Jim Collins, De la performance à l’excellence. Devenir une entreprise leader, Pearson France, 2013.