Crucial Ac­coun­ta­bi­li­ty

Au quotidien, lorsqu’une situation nous dérange, qu’un comportement nous heurte ou que nos attentes restent insatisfaites, nous choisissons le plus souvent de ne rien dire, nous persuadant que cela n’en vaut pas la peine. C’est aussi le cas lorsque les enjeux sont élevés. La raison en est que, ayant expérimenté des situations où l’on devait soit se taire et supporter un problème, soit subir les conséquences d’avoir parlé (et envenimer la situation), nous ressentons un fort sentiment d’impuissance.

Nous manquons souvent d’outils de communication pour aborder de manière constructive ces interactions humaines très complexes, d’autant qu’elles nécessitent d’entrer dans une conversation cruciale qui cumule trois caractéristiques : opinions divergentes, émotions fortes (colère, frustration…) et enjeux élevés.

Et pour cause : dans une telle situation, notre cerveau a été programmé pour se considérer en danger immédiat. Le cerveau reptilien, responsable des réflexes, inonde le corps d’adrénaline et envoie le sang dans les muscles pour pouvoir mieux combattre ou fuir. Nos capacités de réflexion et de lucidité en sont logiquement diminuées et il est normal de perdre ses moyens. Si une conversation échoue, on a tendance à croire que la faute en revient à l’autre ; or c’est tout le contraire car, quelle que soit la situation, on contribue soi-même au problème en n’agissant pas de manière adaptée. Lorsqu’un problème survient et que se pose la question d’en parler ou de se taire, notre perception est complètement faussée.

Avant d’aborder tout échange, il faut se poser deux questions : de quoi devrait-on parler, et doit-on parler ou se taire ? Prendre le temps de la réflexion permet souvent de faire le choix de parler ou de se taire de façon raisonnée, en étant certain de ne pas laisser la peur prendre le dessus sur la raison.

Pour autant, il n’y a pas de règle : chaque situation est unique et il nous appartient de décider si le sujet mérite d’être abordé ou non. « N’oublions pas qu’en développant nos compétences, ne serait-ce qu’un tout petit peu, nous pouvons décider plus souvent de sortir du silence pour arriver à mieux gérer nos conversations difficiles » (p.47).

Or la plupart des problèmes concernent des comportements récurrents. Il est alors crucial de décider du sujet à traiter. Cela demande de cerner précisément la situation car le vrai problème peut être dissimulé sous une multiplicité d’autres problèmes plus factuels. Pour trouver le cœur du sujet, demandons-nous si les solutions envisagées permettent réellement d’atteindre les résultats que l’on souhaite, mais aussi s’il est possible de résumer le problème en une seule phrase. Cette première étape demande de prendre du recul et de maîtriser ses émotions. Quoi qu’il en soit, si l’on a mal analysé la situation, le comportement se répètera, l’agacement ne fera que grimper et il faudra reprendre encore une fois la même discussion.

Le cerveau humain ne fonctionne pas de manière rationnelle et, « quand un problème survient, trop nombreux sont ceux qui tirent des conclusions rapides, pour chercher des coupables » (p.54).

Lorsqu’un comportement indésirable se produit, la pensée suit un processus en quatre étapes : nous voyons et entendons quelque chose ; nous nous racontons une histoire pour expliquer ce qui se passe (et cette histoire est faite de conclusions hâtives, simplistes, mais surtout totalement subjectives et imaginaires) ; des émotions surgissent à partir de cette histoire (si elle est négative, les émotions le seront aussi) ; et enfin nous agissons sur la base de ces émotions (si elles sont négatives, le corps se préparera à la fuite ou au combat). Ce processus est tellement automatique et instantané qu’il est difficile d’en avoir conscience. Pourtant, il est possible de changer son état d’esprit.

Les trente premières secondes d’une discussion sont cruciales. Le moment, les mots choisis, l’attitude et l’état d’esprit créent un climat qu’il sera difficile de modifier par la suite.

Réfléchir à l’avance à l’atmosphère que l’on souhaite conférer à cet échange permettra de choisir ses mots avec soin à l’occasion d’une phase préparatoire en solitaire, pour ne pas transformer le dialogue en embuscade.

Pour bien aborder le sujet, décrivons factuellement le comportement observé en expliquant avec calme et discernement le décalage entre les attentes et la réalité. Le but est d’éviter toute dérive émotionnelle, mais aussi de prendre les précautions nécessaires pour que l’autre ne se sente pas agressé, notamment en utilisant le « je » plutôt que le « tu ». Il sera également possible de partager son histoire avec transparence, sans porter de jugement, en reconstituant le cheminement de sa pensée (faits, histoire, émotions, réaction).

Pour trouver la ou les vraie(s) source(s) du problème, il s’agit de modifier son approche : d’abord en maîtrisant ses émotions pour éviter des conclusions trop simplistes et pouvoir changer son histoire, puis en envisageant plusieurs options, car un problème peut avoir différentes causes et il est plus responsable de partir à la recherche d’information que de céder à une pulsion biologique d’attaque. Cette recherche permettra de mettre en lumière toutes les influences susceptibles d’avoir favorisé l’émergence du problème. Pour soutenir cette démarche complexe, les auteurs ont formalisé dans un modèle les six causes et sources d’influence de tout comportement humain.

Chacune des six sources agit à un niveau personnel, social ou humain d’une part, et concerne la motivation ou la capacité d’autre part. La première source est la motivation personnelle : elle concerne le « vouloir faire », le caractère agréable de l’action – qui est à la base de l’erreur fondamentale d’attribution. La deuxième source est la capacité personnelle : c’est le « pouvoir faire », les compétences et les connaissances.

Pour clore efficacement une conversation cruciale et engager véritablement son interlocuteur dans la mise en œuvre d’une action, la dernière étape est de mettre en place un suivi précis, présenté et validé ensemble avant la fin de l’échange. « La manière de terminer une conversation cruciale est aussi importante que la manière dont nous avons mené l’ensemble de l’échange.

Si nous ne définissons pas un plan d’action, nous risquons encore et toujours d’être déçus par des engagements non tenus. Un bon plan d’action précise qui fait quoi pour quand et comment on en assure le suivi […]. Si vos attentes restent malgré tout insatisfaites, allez au-devant d’une nouvelle conversation cruciale » (p.182). Cela permettra d’éviter l’adoption d’un management trop relâché ou au contraire d’un flicage qui sont tous les deux sources de désengagement.

Cet ouvrage présente une méthode complète, précise et directement applicable pour engager et responsabiliser au travers de conversations cruciales.

Cette méthode nécessite avant tout de mettre de côté ses émotions et ses réactions biologiques pour prendre le temps d’analyser et de comprendre la réaction et la pensée de son interlocuteur (mais aussi la sienne) dans une situation problématique. Cette démarche permet d’entrer dans un échange constructif permettant de transformer les blocages en opportunités de progrès en termes de comportement, de résultat et de relation.

Cet ouvrage inspirant, convainquant et riche se veut la suite de l’opus Conversations cruciales. Savoir et oser dire les choses, mais il peut se lire indépendamment. Ici, les auteurs se focalisent sur une catégorie particulière de conversations cruciales, les situations où les engagements ne sont pas respectés, les paroles non tenues, les attentes insatisfaites ; des contextes difficiles gouvernés par le préjugé bien naturel que l’autre est de mauvaise foi et n’a pas envie de changer. Le livre offre des outils de communication pour mieux comprendre les rouages de la psyché humaine, mieux analyser les réactions, mieux comprendre les réactions pour mieux influencer.

Ouvrage recensé – Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan et Al Switzler, Crucial Accountability. Savoir et oser engager et responsabiliser, ©VitalSmarts France, 2019.

Des mêmes auteurs – Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler et David Maxfield, Influencer. The New Science of Leading Change, ©VitalSmarts France, 2013. – Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan et Al Switzler, Conversations cruciales. Savoir et oser dire les choses, ©VitalSmarts France, 2016.