Conver­sa­tions cruciales

Toutes les conversations cruciales ne sont pas prévisibles : une conversation banale peut devenir cruciale soudainement et sans signe précurseur. Une conversation devient cruciale lorsqu’elle cumule trois caractéristiques. Tout d’abord, des opinions divergentes : les opinions des parties se confrontent (par exemple, un salarié demande une promotion, car il pense la mériter, mais son employeur pense que ce n’est pas le moment). Ensuite, des émotions fortes : frustration, colère, tristesse, déception… Les émotions de chacun atteignent des sommets (par exemple, une épouse suspectant son mari d’adultère alors que lui est innocent). Enfin, des enjeux élevés (par exemple, la perspective d’un choix déterminant l’avenir d’une entreprise). Les conversations cruciales concernent par nature des problèmes difficiles : notre nature humaine nous pousse à éviter ces discussions par tous les moyens, de peur d’être blessés ou de voir la situation s’envenimer.

Le cœur d’un dialogue réussi, c’est de parvenir à faire librement circuler l’information pertinente pour toutes les parties prenantes. Chacun commence la conversation avec ses propres opinions, émotions et expériences à propos du sujet discuté : cet ensemble unique forme un réservoir de significations, d’informations et de motivation à agir. - Le but est que chacun apporte un peu de ses significations dans un réservoir partagé, et que le processus soit sécurisant et confortable. Il ne s’agit pas de mettre tout le monde d’accord, mais de faire circuler toutes les idées, même opposées. Ce réservoir de significations partagées permet de mettre en lumière des informations précises et pertinentes qui nourriront les futures décisions, mais aussi les actes à venir : c’est un lieu de synergies où réside l’intelligence commune.

Pour maîtriser un tel processus, il s’agit de se tourner d’abord vers soi, pour apprendre à écouter son cœur et se concentrer sur ce que l’on veut vraiment. Car finalement, on porte souvent une part de responsabilité dans une situation, et rejeter la faute sur les autres n’aide pas à atteindre ses objectifs. Avoir une vision claire de ses intentions permet en effet de garder le cap lorsque la conversation bascule, et de ne pas se ruer vers des choix irréfléchis. Que veut-on vraiment pour soi, pour les autres et pour la relation ? Notre comportement reflète-t-il ces intentions ? Comment se comporter pour atteindre ce que l’on souhaite ? Se poser des questions permet de court-circuiter le fonctionnement reptilien du cerveau, qui se concentre sur la résolution d’un problème abstrait et reçoit davantage de sang dans ce but.

Lorsqu’on ne se sent plus en sécurité, le cerveau reptilien prend l’ascendant, rendant donc le dialogue impossible. Or les auteurs défendent l’idée qu’un interlocuteur suffisamment rassuré peut quasiment tout entendre. La question centrale est celle-ci : pourquoi la conversation n’est-elle plus sûre ?

Rétablir la sécurité peut passer par deux éléments. D’abord, par la mise en avant d’un but commun supérieur aux enjeux de la discussion. « Ce but est la base de la confiance : quand les autres sentent que nous sommes réellement concernés par leurs intérêts – et pas seulement par les nôtres –, ils sont beaucoup plus disposés à nous écouter et à partager leurs pensées. Et à partir de là, le dialogue devient possible » (p. 90). Le but commun est menacé lorsque chacun essaie d’imposer son point de vue. Puis, rétablir la sécurité peut aussi passer par la réaffirmation du respect que l’on porte à nos interlocuteurs, ce qui est une condition de la poursuite du dialogue. En effet, le respect est l’un des points à surveiller : à l’instant où une personne perçoit un manque de respect (qu’il soit réel ou ressenti), l’interaction bascule du sujet initial à la défense de sa dignité.

Chacun de nous se raconte des histoires et agit en fonction. Ce processus est tellement automatique, discret et rapide que peu de gens en ont conscience ; pourtant, il est partagé par tous les humains. Les histoires que nous nous racontons sont liées à notre histoire personnelle, mais elles peuvent aussi relever de trois catégories plus insidieuses destinées à nous donner bonne conscience lorsqu’on transgresse nos propres valeurs : l’histoire de victime (« ce n’est pas de ma faute »), l’histoire de méchant (« tout est de sa faute ») et l’histoire d’impuissance (« Je ne peux rien faire d’autre »). Les émotions fortes qu’elles entraînent nous poussent vers le silence ou la violence, et il convient non seulement de prendre conscience des histoires que nous nous racontons, mais aussi d’apprendre à les apaiser en se concentrant sur les faits et sur l’observation la plus objective possible des émotions qui en émergent. Si nous contrôlons nos histoires, elles ne pourront plus nous contrôler.

Le chemin de pensée est le suivant : un événement survient (par exemple, notre binôme a présenté notre projet commun à notre supérieur sans nous en parler) ; nous nous racontons inconsciemment une histoire (il vaut mieux que je me taise, sinon mon image professionnelle va en pâtir) qui fait émerger un sentiment (je ressens une forte colère et de l’injustice) ; puis une action (je me mure dans le silence tout en ne pouvant pas m’empêcher de lancer des allusions agressives). Pour maîtriser ses propres histoires, il existe une méthode en quatre étapes qui reposent sur un socle : la reconstitution du chemin de pensée, et ce dès le premier signe d’affaiblissement du dialogue. D’abord, prendre conscience de son comportement : a-t-on adopté une forme de silence ou de violence ?

Encourager l’interlocuteur à répondre est un moment délicat : le différend ne pourra pas se régler tant qu’il n’aura pas également partagé son point de vue. Cela implique qu’il fasse un pas vers nous, et donc qu’il soit convaincu de pouvoir partager son propre chemin de pensée en toute sécurité. « Cela requiert de la [patience, de la] curiosité et du courage, dans un moment où la tendance est à l’énervement et à la frustration » (p. 168). La sincérité est tout autant primordiale : nous devons réellement avoir envie d’entendre l’avis de l’autre, ce qui implique parfois d’ignorer les réactions que le silence ou la violence engendreraient chez nous.

Pour le faire de manière respectueuse du dialogue, voici quelques pistes proposées par les auteurs : demander (questions ouvertes), refléter (rebondir sur une attitude corporelle en inadéquation avec les mots), paraphraser (reformuler calmement avec ses propres mots), supposer (commencer à remplir l’espace de sens partagé pour amorcer la parole) ; mais aussi converger (dire que l’on est d’accord quand c’est le cas), construire (compléter des idées plutôt que les détruire) et comparer (examiner chaque cheminement de pensée en cas de désaccord). Chercher à marquer des points ou à démonter les idées de l’autre ne va pas dans le sens du dialogue.

La méthode proposée par les auteurs est destinée à améliorer le dialogue et la collaboration, dans des contextes de gestion de conflit – mais pas seulement : elle permet en effet d’appréhender autrement les relations interpersonnelles qui ont un rôle sur la manière dont on aborde les situations de la vie en termes de pensée, de parole et d’actions.

Cet ouvrage est un best-seller dans le domaine du coaching comportemental. Il a le mérite d’être transparent sur un point de difficulté : quelle différence y a -t-il entre dialogue et manipulation ? « S’adresser à notre interlocuteur avec précaution pourrait-il s’apparenter à une forme de manipulation, qui consisterait à prétendre que nous ne nous sommes pas encore forgé une idée afin que l’autre ne se mette pas sur la défensive ? Bien sûr que non. Si l’idée est de prétendre, nous ne sommes pas dans l’esprit du dialogue. Il ne s’agit pas de feindre, mais d’être honnête » (p. 153). La question est avant tout de savoir comment changer son approche pour obtenir les résultats souhaités dans le cadre d’un dialogue constructif.

Ouvrage recensé – Conversations cruciales – Savoir et oser dire les choses, Vitalsmarts® France, 2016.