Conseil en management

Dans le jargon des grandes entreprises anglo-saxonnes traîne une formule cynique : personne ne s'est jamais fait virer pour avoir embauché McKinsey. C'est probablement le meilleur résumé de ce que vend le conseil. Un dirigeant qui prend une décision lourde — fermer une usine, licencier mille personnes, abandonner une activité historique — engage sa carrière. Si ça tourne mal et que la décision était la sienne, seule, il saute. Si la même décision porte le tampon d'un cabinet réputé, la responsabilité se dilue.

Les Anglais appellent ça le CYA : cover your ass, se couvrir. Le rapport du cabinet devient une pièce à conviction pour plus tard. Quand le conseil d'administration demandera des comptes, quand la presse s'en mêlera, le dirigeant pourra dire : nous avons fait analyser la situation par les meilleurs, ils recommandaient cette voie, nous avons suivi une recommandation externe et indépendante. La faute, s'il y en a une, se répartit. Le cabinet, lui, a été payé et passe à la mission suivante — on ne poursuit presque jamais un consultant pour un mauvais conseil.

Si le conseil vendait juste un parapluie juridique, n'importe quel cabinet ferait l'affaire. Or le marché est brutalement hiérarchisé, et la hiérarchie tient à la marque. La valeur d'une recommandation McKinsey ne vient pas de ce qu'elle contient, mais de qui la signe. Le même document sorti d'un petit cabinet inconnu ne couvrirait rien du tout devant un conseil d'administration. La légitimité n'est pas dans l'analyse, elle est dans le logo en bas de page.

D'où le soin maniaque que ces cabinets mettent à leur recrutement. Prendre les meilleurs diplômés des meilleures écoles n'a qu'un rapport partiel avec la qualité du travail livré — un consultant junior apprend son métier sur le tas comme tout le monde. Mais recruter l'élite entretient l'aura. Un client qui paie une fortune veut voir entrer dans sa salle de réunion des gens dont le seul CV rassure. Le prestige des consultants fait partie de ce qu'on facture, au même titre que les diapositives.

Élargissons. Ce que le conseil rend possible, à l'échelle d'une organisation entière, c'est un mode de fonctionnement où les décisions les plus lourdes se prennent sans que personne n'ait à les assumer pleinement. Le dirigeant s'appuie sur le cabinet, le cabinet renvoie une recommandation « objective », le conseil d'administration valide une analyse externe, les actionnaires voient une gouvernance rigoureuse. À chaque étage, quelqu'un peut dire, en toute sincérité : je n'ai fait que suivre ce qui m'était présenté. La responsabilité ne disparaît pas — elle se déplace, encore et encore, sans jamais atterrir.

C'est le point aveugle du modèle. Une entreprise, une administration, un hôpital public, un ministère : partout où entre le conseil, il apporte cette même chose précieuse et trouble, la possibilité de décider sans être celui qui a décidé. Les États s'y sont mis massivement, au point que plusieurs pays européens ont ouvert des débats sur le montant public versé aux cabinets pour des missions que la fonction publique aurait pu mener. Ce qui gênait, dans ces débats, n'était pas seulement le coût. C'était l'idée qu'une décision politique, censée être assumée par des élus, transitait par un prestataire privé qui, lui, ne rend de comptes à personne.

Revenons à la scène du début : ces consultants qui rendent une conclusion que l'entreprise connaissait déjà. Vue de loin, la mission paraît absurde, une fortune dépensée pour du déjà-su. Vue de près, elle est parfaitement rationnelle. Le client n'a jamais acheté l'information. Il a acheté le droit de faire ce qu'il voulait faire en pouvant montrer, ensuite, qu'un tiers respecté le recommandait. La diapositive n'est que le reçu d'une transaction qui portait sur autre chose.