Comprendre Michael Porter

Michael Porter définit la concurrence comme le combat incessant que livre une entreprise pour trouver et maintenir un avantage sur un marché, et la stratégie comme l’antidote à cette concurrence. De ce fait, la conception que les managers ont de la concurrence oriente leur manière d’envisager leur stratégie. Il est donc essentiel, en préalable à la réflexion stratégique, de bien définir ce qu’est la concurrence.

La théorie économique classique repose sur le concept de concurrence pure et parfaite. Dans cette situation, toutes les entreprises vendent des produits similaires et se battent sur les prix. Or, selon Porter, cette situation n’existe jamais dans le monde réel. Du reste, même si elle existait, les clients bénéficieraient sans doute de prix plus faibles, mais aussi d’un choix plus resserré. Les produits, standardisés, correspondraient aux besoins les plus courants, mais s’avéreraient insuffisants pour certains et trop développés pour d’autres.

Dans le monde des affaires, il n’est pas nécessaire de détruire ses adversaires pour réussir. Au contraire, plusieurs entreprises peuvent se développer dans le même secteur.

Michael Porter en appelle à une situation de concurrence saine, où chaque entreprise adopte une voie qui lui est spécifique et satisfait les besoins différents de clients différents. Dans ce contexte, le critère de choix des clients n’est alors pas uniquement le prix. Par ailleurs, la réussite des uns ne dépend pas de l’échec des autres. Cette concurrence se nourrit d’innovation, et non uniquement d’imitation.

Michael Porter insiste également sur un élément en apparence évident, mais trop souvent oublié par les managers : l’objectif d’une entreprise est de réaliser des profits. Il n’est pas d’avoir la plus grosse part de marché ou le chiffre d’affaires le plus élevé, mais de réaliser l’écart le plus important entre ses coûts et ses prix. L’indicateur le plus important à suivre n’est donc pas la marge d’exploitation, la croissance, les parts de marché ou la valeur boursière, mais le RCI (ratio du capital investi). Par ailleurs, une entreprise peut considérer disposer d’un avantage concurrentiel quand sa rentabilité dépasse la moyenne des concurrents de son secteur, et ce sur une période de 5 à 10 ans.

Pour Michael Porter, chaque secteur d’activité présente une structure relativement stable dans le temps. Cette structure influent sur les coûts et les prix pratiqués par toutes les entreprises du secteur, donc en définitive sur leur rentabilité. Il convient d’analyser cette structure pour déterminer si un secteur est intéressant, et comment en tirer une rentabilité supérieure à celle des concurrents (un avantage concurrentiel).

Porter estime que cette structure peut être cernée au travers de cinq éléments, qu’il qualifie de forces. Plus l’une de ces forces est puissante, plus elle exerce une pression à la hausse sur les coûts ou à la baisse sur les prix, donc plus elle diminue l’attractivité du secteur. Ces cinq forces se définissent comme suit :

• L’intensité de la rivalité entre les entreprises existantes : Comme on l’a déjà vu, une forte rivalité tire les prix vers le bas et les coûts vers le haut. • Le pouvoir de négociation des clients : Des acheteurs peu nombreux peuvent exercer une pression plus forte sur les prix. Les acheteurs se montrent également très sensibles aux prix pour des produits non différenciés, chers et sans conséquence sur leur performance. • Le pouvoir de négociation des fournisseurs : il est élevé quand les fournisseurs sont peu nombreux ou quand les coûts de conversion impliqués par un changement de fournisseur sont élevés. • La menace de produits de remplacement : les coûts de conversion pour les clients tempèrent cette menace. • La menace de nouveaux entrants : cette menace se trouve elle aussi tempérée par les éventuels obstacles à l’entrée.

Michael Porter n’a jamais défini la stratégie sous la forme de moyens à mettre en œuvre, mais plutôt d’un objectif à atteindre. Selon lui, elle recouvre un « ensemble d’actions pertinentes qui débouchent sur une performance supérieure et durable » (p. 26) et qui permettent de « se défendre contre les forces de la concurrence ou pour se positionner là où les forces d’un secteur sont les plus faibles » (p. 54).

Il en existe de trois types :

• La concentration de l’activité (sur une cible étroite de clientèle et de besoins) ; • La différenciation (permettant d’exiger un surprix) ; • La domination par les coûts (permettant de proposer des prix bas).

La stratégie ne saurait être synonyme d’efficacité opérationnelle : cette dernière constitue un prérequis. Elle permet seulement d’exercer les mêmes activités que ses concurrents sans être pénalisé par des surcoûts. L’un de ses objectifs consiste à réduire ces coûts.

La création de valeur constitue le cœur de la stratégie. Il s’agit de son élément externe, orienté vers les clients.

Pour formuler une proposition de valeur unique, il convient de se poser trois questions :

• Quels clients veut-on servir ? • Quels besoins veut-on couvrir ? • À quel prix veut-on vendre ?

Il n’est pas possible de répondre de façon pertinente et efficace à tous les besoins de tous les clients. Des choix s’imposent. La combinaison de ces choix aboutit à une proposition de valeur unique.

L’adaptation de la chaîne de valeur constitue le pendant interne de ce premier critère. La chaîne de valeur doit correspondre à la création de valeur définie, et se différencier de celle des concurrents. Chaque étape de la chaîne doit être analysée, de façon à réduire les coûts et/ou autoriser un surprix.

Les compromis représentent les piliers de la stratégie. La culture managériale tend souvent à les considérer comme autant de renoncements, et à chercher à répondre à toutes les demandes. En cherchant à couvrir tous les besoins, on propose trop d’options à certains clients, et pas assez à certains ; on augmente ses coûts de production ; on dilue ses efforts et l’on ne mène vraiment à bien aucun projet.

Le credo de Michael Porter est simple : « Ne cherchez pas à être le meilleur, cherchez à être unique » (p. 24). Pour lui, la bataille pour la première place est vaine et destructrice. Le seul salut des entreprises dans un environnement concurrentiel réside dans leur façon de cultiver leurs particularités, au travers des choix qu’elles opèrent et plus particulièrement des renoncements auxquels elles consentent.

La personnalité de Michael Porter polarise. Respecté comme un gourou pour les uns, il est aussi considéré comme un théoricien froid et déconnecté de la réalité pour les autres.

On lui reproche souvent de se montrer trop générique dans les forces et les critères qu’il met en avant, et finalement d’être un peu creux. Il assume pourtant cet objectif depuis le début de ses travaux : établir un nouveau cadre théorique global pour l’étude des entreprises. Par ailleurs, si ses concepts s’avèrent volontairement non-spécifiques, Porter insiste pour que les managers s’en emparent et créent chacun leur propre stratégie, inimitable.

Ouvrage recensé

– Comprendre Michael Porter : concurrence, stratégie, Paris, Eyrolles, 2012.

Du même auteur

– Joan Magretta, What management is : How it works and why it's everyone's business, Londres, Profile Books, 2013