Comment réussir une négociation ?

Un bon négociateur se doit d’échapper à deux principaux écueils : la guerre de positions et la complaisance. Dans le premier cas, suivant le modèle du marchandage entre un brocanteur et un client, chacune des parties présente ses arguments, puis fait des concessions afin de parvenir à un compromis.

Le modèle peut fonctionner pour une négociation simple, mais tend à enfermer chacun dans sa position : plus on défend son point de vue, plus on s’y attache, mu par la volonté de ne pas perdre la face. Cette méthode ne conduit que rarement à un accord judicieux et efficace, comme le montre l’exemple des pourparlers menés par Kennedy pour interdire les expériences nucléaires : l’URSS concédait trois inspections annuelles, mais les États-Unis en exigeaient dix, si bien qu’aucun accord ne fut possible. Ce type de négociation traîne en longueur, car « chacun tente, par la seule force de sa volonté, de contraindre l’autre à modifier sa position » (p. 26).

Comment échapper à l’alternative binaire entre dureté et complaisance ? En distinguant tout d’abord la personne à laquelle nous faisons face et le différend en question. La clef de la réussite est ainsi de se montrer « dur quant aux questions débattues, mais doux avec les négociateurs eux-mêmes » (p. 15).

Pour ce faire, on se montrera attentif à ce que l’on perçoit, afin de comprendre le point de vue de l’adversaire, sans le caricaturer ni partir du principe que sa position est figée. On gardera à l’esprit que les difficultés ne sont pas nécessairement le fait de l’autre. On prendra aussi en compte la part d’affectivité, car « chacun vient à la table de délibération avec tout un bagage affectif. » (p. 41). Cet aspect humain présente des risques, mais constitue également une chance pour le négociateur qui sait le prendre en considération. C’est pourquoi il ne faut pas blesser son adversaire, et ne jamais oublier qu’au-delà du cas présent, la poursuite d’une bonne relation sur le long terme est importante. Il convient donc de traiter séparément les questions de relation humaine et celles de fond.

Ce n’est pas parce que des positions sont divergentes que des intérêts sont inconciliables. Car il est des exigences fondamentales communes aux êtres humains : la sécurité, le bien-être, l’appartenance sociale, etc. Afin de trouver une solution judicieuse, il faut donc concilier les intérêts, non les positions. Un négociateur qui défend ses intérêts fermement doit aussi tenir compte des intérêts adverses et rester ouvert aux suggestions. Coucher sur le papier une liste d’intérêts en jeu pour chacun peut d’ailleurs s’avérer utile.

De même que présenter un projet que l’on soumet à l’autre, et qu’on amende autant de fois que nécessaire à partir de ses remarques. Mais il convient surtout de développer une « faculté d’imaginer des solutions » (p. 94), comme en 1956 lorsque l’ONU a fait le choix inattendu d’envoyer des Casques bleus pour démilitariser le Sinaï et mettre un terme à un conflit entre Israël et l’Égypte.

Plutôt que de se perdre en discussions interminables, le bon négociateur tranche les litiges sur le fond. Il insiste d’abord sur la recherche d’avantages mutuels, et lorsque ceux-ci ne sont pas évidents, sur la façon de trouver un chemin équitable pour régler les divergences. Il peut aussi distinguer le temps de l’invention et celui de la décision grâce à la méthode dite de la « carte en rond » en quatre étapes successives : 1/ Description du problème, 2/ Analyse des causes, 3/ Proposition de solutions, 4/ Modalités concrètes de résolution.

Toutes les négociations ne peuvent pas être couronnées de succès. Si la partie adverse est manifestement plus puissante, même la meilleure stratégie ne pourra pas, à coup sûr, assurer la victoire. Il s’agira dès lors de faire valoir son intérêt dans la mesure du possible et surtout de ne pas conclure un accord inacceptable.

On peut, par exemple, fixer en amont des lignes rouges, telles qu’un prix plancher, voire déterminer, avant chaque négociation, sa MEilleure SOlution de REchange (MÉSORE). L’idée est d’avoir des solutions de repli auxquelles on peut raisonnablement se résoudre si l’accord s’avère impossible. Dans le cas d’une vente immobilière, on peut par exemple envisager, en l’absence d’offre satisfaisante, de mettre une maison en location, ou, si l’on est acheteur, de se procurer un bien ailleurs.

La « négociation jiu-jitsu » permet d’esquiver les attaques personnelles en évitant la confrontation directe, comme dans cet art martial. Ainsi, quand l’adversaire expose son point de vue, il ne faut pas le rejeter ni défendre à tout prix les positions qu’il attaque, de même en cas d’attaques personnelles. On procédera plutôt par questions habiles, afin d’amener l’adversaire à réfléchir quant au fond du problème. On pourra aussi prendre le parti d’un silence complet, parfois plus éloquent que les mots. Et si la partie adverse triche ou recourt à des moyens déloyaux, il faut identifier sa tactique et la nommer, car parler ouvertement d’une manœuvre en diminue l’efficacité.

Une négociation apparaît ainsi réussie à l’aune de trois critères : si elle permet d’aboutir à un accord judicieux (objectif, équitable et durable), si elle est efficace, et enfin si elle améliore les relations entre les parties. La méthode dite de « négociation raisonnée » permet ainsi d’envisager des solutions nouvelles, bénéfiques à chacun.

La force de l’ouvrage consiste à envisager la négociation de façon large, permettant au lecteur de saisir la cohérence d’ensemble de cette notion pratique. Par ailleurs, le propos est riche en exemples politiques : les auteurs s’appuient ainsi sur leur expérience de praticien de la négociation diplomatique, notamment sur la préparation des accords de Camp David à laquelle Robert Fisher a pris part.

Mais, en contrepartie, le quotidien familial ou amical, ainsi que les relations d’affaires apparaissent quelque peu délaissés dans l’ensemble, alors qu’ils auraient pu donner matière à analyse. L’appendice du livre composé de quelques questions de lecteurs permet certes de combler ces lacunes, mais de façon partielle. Surtout, l’ouvrage aurait pu consacrer un chapitre à la question des limites du négociable.

Ouvrage recensé – Comment réussir une négociation ?, Paris, Le Seuil, 2006 [1982].

Ouvrages de William Ury – Comment négocier avec les gens difficiles. De l'affrontement à la coopération, Paris, Le Seuil, 2006. – Comment dire non. Savoir refuser sans offenser, Paris, Le Seuil, 2007.