Col­la­bo­ra­tion

Pour trancher, Hansen propose un calcul volontairement grossier, tenable en une phrase : la prime de collaboration. On additionne la valeur qu'un projet commun peut créer, on en retranche deux choses — le coût d'opportunité (ce que les équipes auraient produit séparément) et les coûts de coordination (le temps, les frictions, les compromis nécessaires pour travailler ensemble). Si le résultat est positif, on y va. S'il est négatif, on s'abstient, même si l'idée de collaborer semblait séduisante.

L'intérêt de cette règle, c'est qu'elle rend visible ce qui reste d'ordinaire caché. On parle beaucoup du bénéfice attendu d'une collaboration, jamais de son coût. Or les coûts de coordination explosent avec le nombre de parties prenantes, la distance, les fuseaux horaires, les cultures d'équipe. Ce qui paraissait rentable à trois devient un gouffre à douze. Hansen a vu des projets où le temps passé à s'aligner dépassait largement le gain final.

Une fois qu'on a décidé qu'une collaboration valait le coup, encore faut-il qu'elle se produise. Hansen consacre une large part de son travail aux obstacles concrets qui empêchent des gens pourtant volontaires de coopérer efficacement. Il en repère quatre, et son message est qu'on se trompe souvent de remède parce qu'on n'a pas identifié le bon blocage.

Le premier, c'est le refus de tendre la main : une culture où demander de l'aide passe pour un aveu de faiblesse, où l'on préfère se débrouiller seul plutôt que d'admettre qu'un autre sait mieux. Le deuxième, le refus de chercher : les gens ne trouvent pas l'information ou l'expertise dont ils auraient besoin, non par mauvaise volonté, mais parce que l'organisation est trop vaste et le savoir trop dispersé. Le troisième, le refus de partager : ceux qui savent gardent pour eux, souvent parce que les systèmes de récompense valorisent la performance individuelle et punissent implicitement le temps donné aux autres.

En prenant un peu de hauteur, ce que décrit Hansen dépasse la gestion de projets : c'est un rapport faussé à la collaboration comme valeur. Nos organisations ont fait du décloisonnement une morale, presque une identité — être un bon collègue, c'est être ouvert, transversal, connecté. Hansen ne conteste pas la valeur, il conteste sa transformation en réflexe. Une vertu qu'on applique sans discernement cesse d'être une vertu ; elle devient une consigne, et les consignes, on les suit sans les évaluer.

Sa figure de synthèse, c'est le manager « en T ». La barre verticale du T, c'est l'engagement profond dans son propre domaine, ses propres résultats — la responsabilité individuelle, non diluée. La barre horizontale, c'est la disposition à contribuer au-delà de son périmètre quand ça crée de la valeur. Le bon collaborateur n'est ni le solitaire replié sur sa colonne, ni le collant qui passe sa vie dans les réunions des autres. Il tient les deux barres à la fois, et sait quand privilégier l'une ou l'autre.

Hansen ne signe pas un plaidoyer contre la collaboration. Il en fait plutôt le procès de l'automatisme : cette manière qu'ont les organisations de coopérer par principe, sans jamais mesurer si le jeu en vaut la chandelle. Sa contribution tient dans une bascule simple — passer de « comment collaborer plus » à « quand collaborer vaut le coup ». La prime de collaboration, les quatre obstacles, le manager en T ne sont que les outils de cette bascule. Ce qui les tient ensemble, c'est l'idée que la coordination n'est jamais gratuite, même quand elle ne coûte rien dans les comptes.