Bonne stratégie, mauvaise stratégie

Contre ce flou, Rumelt propose une structure qu'il appelle le noyau de la stratégie. Trois éléments, dans cet ordre, et l'absence de l'un suffit à disqualifier l'ensemble. Ce n'est pas une recette de plus — c'est plutôt une grille pour repérer si un plan contient réellement quelque chose ou s'il tourne à vide.

Le premier élément est le diagnostic. Avant de décider quoi faire, il faut nommer la nature du problème — pas la liste des symptômes, mais la structure de la situation. Rumelt insiste : un bon diagnostic est déjà une décision, car il choisit un angle de lecture parmi plusieurs possibles. Quand IBM était en crise au début des années 1990, le diagnostic de Lou Gerstner n'a pas été « on vend moins » mais « nos clients ne veulent pas des pièces détachées, ils veulent qu'on résolve leurs problèmes ». Ce cadrage-là ouvrait un chemin ; « on vend moins » n'en ouvrait aucun.

Rumelt ne se contente pas de définir la bonne stratégie en creux. Il dresse le portrait précis de son contraire, parce que la mauvaise stratégie n'est pas seulement l'absence de bonne — c'est un objet actif, produit par des mécanismes identifiables, et qui prospère. Il en repère quatre marques.

La première, c'est le charabia. Du vocabulaire savant ou abstrait qui maquille la banalité en profondeur. Rumelt cite des énoncés d'entreprise qui, une fois traduits en langage ordinaire, disent simplement « nous voulons servir nos clients » — mais habillés de mots comme « écosystème », « synergie » ou « approche holistique intégrée » pour paraître pointus. Le charabia sert à masquer qu'on n'a rien à dire.

La deuxième, c'est l'incapacité à affronter le problème. Une stratégie qui ne nomme pas l'obstacle ne peut pas le surmonter. Or beaucoup de plans font l'impasse sur la vraie difficulté — parfois parce qu'elle est politiquement sensible, parfois parce que l'admettre reviendrait à mettre en cause un dirigeant. On préfère alors définir des objectifs comme si le chemin était dégagé, en contournant soigneusement ce qui bloque.

Si l'on prend un peu de hauteur, ce que défend Rumelt tient moins de la technique managériale que d'une exigence intellectuelle qu'une bonne partie de la culture d'entreprise a appris à esquiver. Élaborer une vraie stratégie demande de penser dur : comprendre une situation dans sa structure, isoler ce qui compte vraiment, faire des paris explicites sur ce qui produira un effet de levier. C'est un travail lent, incertain, qui ne se délègue pas à un atelier de deux heures avec des post-it de couleur.

Or notre époque valorise plutôt le contraire. Elle récompense l'énergie visible, la vitesse d'exécution, la capacité à afficher de l'ambition et de la détermination. Un dirigeant qui dit « on va tout écraser » paraît plus solide que celui qui dit « je crois que le vrai problème est ici, et voici notre pari ». Le premier rassure par sa posture, le second engage par son analyse — et c'est le second, montre Rumelt, qui fait une stratégie. La confiance affichée est facile à imiter ; le diagnostic lucide ne se simule pas.

Le fil qui traverse le livre est d'une simplicité tenace : une stratégie n'est pas ce qu'on veut, c'est ce qu'on va faire face à ce qui nous en empêche. Diagnostiquer honnêtement la situation, choisir une orientation qui exclut d'autres voies, aligner des actions qui se renforcent — voilà le noyau. Tout le reste, les visions inspirantes, les listes d'objectifs, le vocabulaire qui gonfle la poitrine, appartient à un autre registre, celui de la motivation ou de la communication. Utile, parfois. Mais ce n'est pas de la stratégie, et le confondre avec elle coûte cher.