À contre-courant

La méthode Semco, si on peut l'appeler ainsi, tient dans une question posée à chaque contrainte : à quoi sert-elle vraiment, et que se passe-t-il si on l'enlève ? Semler s'attaque d'abord aux symboles. Les places de parking réservées aux cadres disparaissent, premier arrivé premier servi. Les bureaux fermés cèdent la place à des espaces ouverts où le PDG s'assoit là où il y a de la place. Les codes vestimentaires sautent. Ces changements paraissent cosmétiques, mais ils disent quelque chose de plus profond : le statut ne sera plus ce qui organise le travail.

Puis viennent les horaires. Semco instaure des horaires flexibles, y compris en usine — un pari risqué, car une chaîne suppose que les gens soient là en même temps. Plutôt que d'imposer un planning, la direction laisse les équipes se coordonner elles-mêmes. Au début, c'est un peu le chaos, puis les ouvriers apprennent à s'arranger entre eux pour que la production tienne. Ils comprennent des interdépendances que leurs chefs, d'en haut, n'avaient jamais eu à comprendre. Le contrôle a été remplacé par de la responsabilité, et la responsabilité, portée collectivement, se révèle plus solide.

Le geste le plus radical touche à l'argent, là où d'habitude tout se verrouille. Chez Semco, l'information financière devient transparente : les comptes sont ouverts, les salariés apprennent à lire un bilan, et les syndicats reçoivent les mêmes chiffres que la direction. L'idée est qu'on ne peut pas demander à des gens de se comporter en responsables tout en leur cachant l'état réel de l'entreprise. Une fois les chiffres partagés, les discussions sur les salaires ou les efforts à fournir changent de nature — elles se font sur une base commune.

Semler va plus loin encore. Certains employés se voient proposer de fixer eux-mêmes leur rémunération. Le pari semble suicidaire : qui ne se surpaierait pas ? En pratique, plusieurs garde-fous jouent. Chacun connaît ce que gagnent les autres, connaît la santé financière de l'entreprise, sait qu'un salaire déraisonnable se verra et se paiera en jugement des collègues. La transparence transforme l'auto-fixation en exercice social, pas en libre-service. La plupart des gens se fixent des montants proches du raisonnable, parfois en dessous de ce que la direction aurait accordé.

Ce que Semco met en cause, au fond, c'est un présupposé si ancré qu'on le voit rarement : gérer, ce serait contrôler. La quasi-totalité des outils du management moderne — reporting, procédures, hiérarchie, indicateurs, surveillance — reposent sur l'idée que sans encadrement, les gens en feront moins, tricheront, se disperseront. Semler renverse la charge de la preuve. Et si c'était l'encadrement lui-même qui produisait la passivité qu'il prétend corriger ? Un salarié qu'on traite en suspect se comporte en suspect ; un salarié à qui on confie une vraie responsabilité tend à la porter.

L'expérience résiste mal à la transposition mécanique, et Semler le reconnaît volontiers. Semco a fonctionné dans un contexte précis : un Brésil traversé d'hyperinflation et d'instabilité, une entreprise de taille moyenne, un dirigeant charismatique disposé à renoncer à son propre pouvoir. Beaucoup ont voulu copier le modèle et se sont cassé les dents, parce qu'ils gardaient l'essentiel — le réflexe de contrôle — en changeant seulement la décoration. On ne supprime pas les règles en gardant la peur qui les rendait nécessaires.

L'histoire de Semco commence par un jeune patron qui s'évanouit d'avoir voulu tout tenir, et se poursuit par une entreprise qui prospère à mesure qu'elle lâche prise. Entre les deux, il n'y a pas de recette transposable, mais une conviction tenue sur la durée : les adultes au travail méritent qu'on leur fasse confiance par défaut, quitte à corriger les abus quand ils surviennent, plutôt que de punir tout le monde d'avance. Semler a documenté les réussites comme les ratés, et ce qui frappe, c'est la cohérence d'un homme qui a accepté de perdre son propre pouvoir pour vérifier son intuition.